隨著疫情的消退，餐飲業開始緩慢地恢復元氣。但此時此刻，對于餐飲企業最大的挑戰不是開門營業，而是重新洗牌。

　　在4月5日正和島的直播欄目《每周一播》中，西貝餐飲集團董事長賈國龍、安徽老鄉雞餐飲董事長束從軒和北大國發院經濟學教授周其仁，就餐飲業如何在逆境中尋找自我突破的契機這一主題進行了探討。

　　周其仁教授認為，首先要向好的企業學習，自己要站穩；站穩之后趕緊兩頭發力，幫助消費者和供應鏈；利用價格政策、產品組合上把猶豫的消費者爭取過來；不管疫情前怎么樣，重新劃定起跑線。

　　內參君整理了其中周教授的演講內容，供大家分享。

　　為什么看好餐飲業？

　　1.消費占比高，市場容量大

　　很多人認為，餐飲業不是我們國家的戰略性的行業。但是，“民以食為天”，餐飲業的市場容量非常大。現在各種消費、各種開支中最大項的還是“吃”。恩格爾系數統計當中，100塊錢開支里用于“吃”的占比，2017年有30%。城鄉稍微有點差別，到2018年大概有28%、29%。

　　2.增長速度快

　　隨著收入提高，城市化集聚，分工越來越細，商業性飲食比重快速增長。2018年，全國有940萬家門店、小3000萬的從業人員。這些年國內經濟已經從高速轉到了中速，但餐飲業的復合增長率還是將近10%。

　　3.最接近“市場在資源配置中起決定性作用”

　　從體制看，中國哪個行當市場在資源配置中起主要作用？餐飲業一馬當先。它是價格機制，沒有什么價格管制。準入門檻是放開的，當然政府在安全、衛生方面仍有監管。

　　餐飲業沒有所有制歧視，所有人都能干；退出機制特別健全，沒有僵尸企業，客人不來馬上可以換商戶；新的業態層出不窮，很多跨界、新技術、網絡都能和餐飲結合起來。從這個角度看，餐飲業是非常有意思、非常值得關注的行當。

　　品質品牌，方興未艾

　　中國餐飲還有很大的潛力。隨著溫飽、小康往中等收入走，中產階級消費者對餐飲品質的要求越來越高，品質提高就會推動品牌企業發展。

　　消費者怎么考核你的品質？要通過好牌子的企業來建立信任，品牌就是一個抵押品。有大牌子做抵押，質量通常可靠一點，這是市場鑒別品質信息成本比較低的辦法。

　　中餐這些年有很大的進步，因為它的體制、市場、機制、人才都有了進步。目前從排行榜來看，海底撈2017年底、2018年超過了100億，現在應該過200億了；西貝去年應該是69億了，還有沙縣小吃、黃燜雞、喜家德水餃等等冒出來一系列的市場品牌，都有不錯的業績。

　　在滿足餐飲消費方面，中國公司、中國民營公司發展品牌的潛力還是非常的大，而且很多公司可以打到全球去，所以非常看好這個行當。

　　按照我所知道的經濟學理論，企業是基于交易市場交易費用而存在的一種物種、組織。市場尺度大、規模大、交易費用大，可節約的交易費用就大。所以，市場大的地方，公司也大，水大魚大。中國整個餐飲魚群很大，2018年整個餐飲銷售額是4.2萬億，增長還非常快。

　　整體來看，中國餐飲界魚群很大，大魚不多。正要起飛，結果遇到了疫情，怎么應對？

　　疫情對經濟的影響及餐飲業應對

　　1.目前難以對疫情的經濟影響作出可靠估計

　　目前疫情還在變化，黑天鵝的翅膀還沒有完全伸展，要做可靠的預測有很大的困難。

　　根據非典的經驗，沒法完全地推測新冠。疫情初期，國內做出有效對策以后，確診人數節節往下走，但是很快就有海外輸入。這次全球覆蓋的面，非典不能比。

　　現在中國的對外開放水平非常高，即使外國人不能來，本國人還得回來。

　　中國是全球124個國家的頭號貿易伙伴。這時候全球應對極不平衡，不同國家在對待病毒的判斷和態度上，差異非常大。這些都對國內經濟造成不同程度的影響。

　　怎么估計疫情對經濟的影響？到底要持續多久？現在沒有辦法做出預測。

　　2.預測不靈的時候，首先要用常識梳理基本面

　　預測不靈的時候，就承認很多事情將來到底怎么樣不知道，用常識把已知梳理清楚，把未來怎么走的基本問題梳理清楚。

　　新冠病毒對經濟的影響有一個顯著的特征：存量損失不大，流量掉得非常快。

　　而流量下降有三個重要的因素：第一，相當一部分人在這段時間沒有收入；第二，一部分人有錢沒有地方花，不敢出去花；第三，疫情前的貿易戰已經有一些脫鉤現象，如今雪上加霜。全球化財富是在來來往往中生產的，現在來來往往停了，流量就大幅度下去了。

　　3.“自己站穩拉兩頭”

　　怎么應對？唯一的辦法就是學習那些在市場當中不撒手的企業，從里頭去吸取力量。

　　西貝和老鄉雞的經驗，可以概括成一句話：先把自己站穩了，趕快伸出手去拉兩頭。

　　一頭是顧客。顧客沒有收入怎么消費？要非常有針對性地從消費側下功夫。市場是連在一起的，他不花錢，你就掙不到錢。要讓一些人有錢花，所以國外有直接發錢的，廣東、佛山有些地方開始發消費券。當然地方政府也很難，哪家都沒有寬裕的。這個是宏觀政策需要研究的。

　　那么企業這段時間能幫消費者做什么？得想清楚了，幫他就是幫你。接下來的這幾個月過渡期，要在價格政策、產品組合的套餐要好好下功夫。價格機制是管用的。消費者收入低的時候，如果這個東西的性價比發生顯著變化，它就會對消費行為有刺激。只要有一些人響應刺激，市場就會一個暖流增加另一個暖流。

　　有的原來是你的客人，現在有心無力，價格能不能減低一點？西雅圖的costco的經驗就是主動把毛利率降下來，同時組織最嚴格的品質檢查，把性價比做到最高。結果買家賣家都愿意跟他，他就賣會員。這個策略值得好好研究。

　　現在餐企的租金已經正常開支，就要靠流量來攤。當然這個價格不一定要管未來五年十年，可以就管三個月，怎么走出疫情、讓市場回暖，要有特殊安排。

　　另一頭是上游企業。比如老鄉雞扶植上游供應企業。養雞的流程是連續的，流程一斷，對生產力、品質影響就非常大。疫情期沒有訂單，那就拉一把。餐企100元里三分之一是買農副產品，那就影響另外的人口、另外的消費。市場是這么繞起來的，首先要自己站穩，站穩之后趕緊伸手去拉兩頭。

　　4.重新劃起跑線，準備再發力

　　什么時候可以重新準備再發力，現在沒辦法預測。但如果看到街上沒人，順著這個思路向后推，會有問題。你要有準備，不能因為上次春節吃了虧，存貨太多，等到疫情控制住了，想發力的時候子彈不足，也會在另一頭吃虧。

　　怎么判斷呢？小步快走，每10天、15天處理一次信息，盡可能搜集跟行業、區間、城市、所在地這些的信息，作為企業制定策略的參考。這比聽宏觀經濟學家預測管用得多。

　　對于企業來說，不管疫情前走到了哪一步，下來就下來了。過去蓄勢待發、雄心滿滿的企業，現在可能需要重畫起跑線，準備再發力。大勢總會回來的。

　　我還是非常看好餐飲業。它的體制特征、市場容量、增長彈性不會因為疫情的沖擊就消失，只不過需要一點時間，這些特點才能反映出來。這個領域有的是仗打，有的是機會再建功立業。