02 用一張經營牌照實現團隊“裂變”

　　西貝如今擁有200多家分店，還能保持營業(yè)額的持續(xù)上漲，如果僅僅依靠總部的宏觀把控，稍有不慎就會被被大規(guī)模的資金投入所拖垮。

　　那么，西貝究竟是用了什么策略，既能快速的收回成本，還能實現大規(guī)模的擴張。

　　它用了一張經營牌照，是否擁有這張牌照可以說是代表著一個管理團隊的興衰成敗。

　　姚靜是西貝莜面村上海揚名廣場店的店長，但是一年之前，她和她的團隊還在廣州。他們是西貝莜面村創(chuàng)業(yè)分部中的一個管理團隊，姚靜作為店長，和服務部經理等人共同擁有西貝的一張經營牌照。這就意味著他們可以在廣州新開一家西貝莜面村門店。

　　西貝正是因為有數十個同樣機制的“姚靜團隊”，才擴張的如此之快。西貝總部給了他們最大程度的股權下放，每一個管理團隊就像是西貝分封在外的諸侯，他們只需要向總部上繳百分之六十的利潤，余下的百分之四十由管理團隊自行分配。

　　為了讓管理團隊在開店初期擁有一個易于成長的“溫室”，西貝總部會在開店的前三個月承擔所有的資金成本，這就讓西貝的團隊避免了資金鏈斷裂的問題，在一開始就勝過了許多獨立創(chuàng)業(yè)的小團隊。

　　但是這種“庇護”并不是無限期的。以三個月為限，這些管理團隊負責的門店就需要實現盈利，和總部分享利潤。也就是說，每一家新店開業(yè)三個月之后，西貝總部就開始進行資金回流。這樣的機制運行之下，西貝總部基本上不會面對投資期限過長，無法正常運轉的問題。

　　對于員工來說，這種機制又能提供給他們什么呢？我們來算一筆賬，如果一家分店一個月的利潤是一百萬，除去上繳部分與運營成本，一個管理團隊可以支配的資金就是三十萬左右，這遠遠超出了正常薪水的范圍。因此，這種將普通員工發(fā)展成合伙人的制度從根本上激發(fā)了團隊的戰(zhàn)斗力。

　　03 “賽場制”讓擴張既快又穩(wěn)

　　盡管擁有一張“牌照”和總部的支持，姚靜和他的團隊卻離開廣州轉戰(zhàn)上海，因為他們在廣州虧損了986萬。但西貝沒有放棄他們，給了他們翻盤的機會，這就是西貝獨特的“不淘汰”賽場制。

　　西貝的“經營牌照”讓每一個有志于此的員工都想來一展身手，但不加限制的擴張就有可能導致門店品質的下降，長此以往，損害的是西貝整體的品牌形象。

　　為了解決這一問題，西貝提出了新的管理模式——賽場制 。

　　▲ 體育賽場的“裁判員制度”帶給西貝靈感

　　從2015年開始，西貝讓15個創(chuàng)業(yè)分部以及下屬的各個管理團隊相互競爭。就拿上海來說，總共四十家分店，就有兩個總經理帶領著自己的團隊在進行角逐。

　　在西貝的擴張規(guī)則里，除去為了避免惡性競爭的規(guī)模限制，如果兩個管理團隊看中了同一個城市，完全可以共同進駐，各憑本事。

　　西貝總部把這些經營牌照發(fā)放給你并不代表它就永遠屬于你。每年西貝都會組織一個考核團隊，深入到門店中進行多種標準的考核。

　　除了占據最大參考份額的利潤因 素，還有顧客評價，門店環(huán)境，菜單創(chuàng)新等等指標。

　　考核過后，西貝會將所有的門店進行一個“全國大排名”，排在后百分之三十的管理團隊，西貝會收回他們的經 營牌照以及相應的股份。

　　但這并不是說他們從此“下崗”了，西貝會將這個團隊打散，重新分配到其他的團隊中去，獲得新的股權。即使團隊是處在重新分配的過渡期，西貝也會照常給他們發(fā) 放薪水，讓員工省去了很多后顧之憂。

　　這就給了員工試錯的機會，上一次的失敗可能是因為客觀因素的制約，在下一次的重新組隊中，依然可以證明自己的個人能力。

　　如果只是一味的收回經營牌照，西貝不會擴張的如此之快。它會將那些牌照發(fā)放給排名在前百分之三十的管理團隊。我們接著來說上海，如果某個經營團隊今年考核第 一，西貝會給這個團隊的總經理發(fā)放新的經營牌照，總經理可能會給他的副總。

　　也就是說，這個副總現在就可以招攬人才，重新組建了一支新的的管理團隊，去新的地方開拓門店。有意思的是，按照西貝的擴張規(guī)則，他可能依然呆在上海，和原來的團隊展開競爭。

　　這些標準不僅僅是為了考核門店，它還是一種倒逼機制。為了達到這些標準，西貝的各個分店必須不斷提升門店的品質，才能避免因為落后被收回牌照。最直觀的效果就是讓顧客體驗逐步提升，如果顧客在買單時評價某個菜不好吃，門店必須免單，損而耗的成本由管理團隊負擔。

　　姚靜的團隊可以說是完整的體驗了上述的所有機制。他們在廣州虧損之后，在大排名中跌至倒數第二位。

　　按照相關的制度，他們的團隊將會被打散，但姚靜提出了一個 要求，不要打散他們的整體，她要將整個團隊甚至是廚師都帶去上海，在上海實現翻盤。

　　事實上他們做到了，經過一年的發(fā)展，這支團隊由倒數第二躍居第一，創(chuàng)造了單店一千萬的營業(yè)額。

　　這些創(chuàng)業(yè)分部在“賽場”制度的統(tǒng)籌管理下為西貝創(chuàng)造了一年40多億的營業(yè)額。西貝現在全國共有 15 個開店團隊，年營業(yè)額最高的一個團隊做到了10億+，這個數字恐怕會令很多餐企望塵莫及。