文/白雪原

人物檔案
舒安　山東全福元商業集團董事長兼總經理。自1981年進入公司，從站柜臺當營業員到采購員再到公司副總經理，1990年擔任公司總經理。自2001年公司改制后，任現職。

約舒安的采訪很順利。辦公室人員告訴記者，時間如果放在一年前的話，記者的采訪可能會泡湯，一貫保持低調的董事長不知回絕了多少家媒體的采訪。然而，這次卻不同了。

隨著7月18日壽光百貨大樓正式更名為山東全福元商業集團，這家年銷售額超過20億元的縣級零售企業再次華麗轉身。

縣級商業20億元的銷售奇跡如何締造？寬敞明亮的董事長辦公室里，舒安操著一口濃重的山東話向記者講述著企業的每一次蛻變。

有競爭才有成長

“很多人都感覺不可思議，一個縣城怎么會有一家年銷售額超過20億元的零售企業。我認為，企業能有今天的成就，跟激烈的市場競爭是分不開的。”舒安向記者解釋道。 “一個人口不足30萬的縣城，萬平方米以上的大商場就有9家，基本上是3萬人養活一個大商場。”談到此，舒安還是深吸了一口氣，“競爭相當慘烈”。

“感謝競爭，它讓我們煥發了活力，如果沒有對手，也許我們也像其他地方的百貨大樓一樣大勢已去。競爭首先帶給我們硬件的變化：全福元百貨、全福元東城店、全福元商城，都是為了應對競爭局面而建。下一步，全福元百貨將再擴建2萬平方米，達到5.5萬平方米，成為壽光老城面積最大的高檔商場。在新城，有全福元東城店、全福元商城兩座高檔商場，面積將達到8萬平方米以上，帶動著新城商業中心的崛起，真正上演一場‘新城市、新生活’的時尚消費變革。”

其實，從壽光百貨大樓成立，壽光市場的競爭就一直沒有停止過，大有愈演愈烈之勢。

1981年，壽光百貨大樓成立，那一年，舒安也從鹽場來到了百貨大樓，“那時候，百貨大樓是壽光唯一的大型零售商店，沒有競爭，商品銷售靠坐門等客。”舒安告訴記者，沒過多久，隨著全民經商熱的興起，壽光城區內貿易大樓、商業貿易中心、供銷大廈、友誼商場、人民商場等眾多大中型商廈迅猛崛起，競爭由原來的百貨大樓一統天下的局面變為國有、集體、個體群雄并起的多元化格局。
1990年，憑借突出的業績，30歲的舒安從副總經理提拔為總經理。舒安對市場競爭的殘酷程度非常清楚，單靠百貨大樓一家實體店，很難與眾多商場抗衡，必須建一個大規模的現代化商場。當時在很多老員工、老領導看來這是個冒險行為，并不認同這一方案，因為當地商場已經過于密集，而且投資款基本要通過銀行貸款，風險很大。舒安回憶說，當時真是一分錢難倒英雄漢，但是，舒總最終說服了企業領導班子，毅然籌資建設具有開創性和“歷史性”的大工程。“當時，真是捏了一把汗”，不過事實證明，這一步棋，的確走得高明。

投資2000萬元，建筑面積達10000平方米的購物中心于1994年破土動工。次年10月28日，購物中心隆重開業。新建的購物中心內設中央空調、手扶電梯、音樂噴泉、電子屏幕、煙感報警等先進的設備設施。“開業當日，大樓前人山人海，水泄不通，飛機現場助興，聲勢浩大乃壽光前所未有。”現任集團辦公室主任的崔勝強回憶當時的場景仍備感自豪，“開業當日的銷售額就達112萬元，創濰坊市之先河。”后來的發展證明，正是購物中心的落成開業，為壽光百貨大樓的發展騰飛奠定了基礎。舒安和他的團隊打響了漂亮的“第一仗”。

而就在這年，山東華聯、青島國貨、濰坊百貨等三家企業也紛紛涌入壽光開店，一時間，壽光商界“狼煙四起”。

隨之而來的是，壽光商場迎來了一輪大規模洗牌。憑借百貨大樓和購物中心這兩把利劍，舒安可謂過五關斬六將。新進入壽光市場的山東華聯、青島國貨以及濰坊百貨在堅持不足一年后紛紛黯然退場，其中最短的只有3個月；而本地商場在經歷此次洗牌后，亦于1998年前后所剩無幾。

進入新世紀以來，中百佳樂家超市、中百大廈、三聯家電、蘇寧電器、銀座商城等大牌零售商又開始搶灘進軍壽光。就是在這樣的激烈競爭中，素有較強憂患意識的舒安又在醞釀著新的突圍式發展，全福元開始不斷成長，并壯大。

正確的戰略決策

一個企業要在激烈的市場競爭中做強做大，必須具備科學的戰略決策，進而形成企業的核心競爭力。山東全福元商業集團之所以能一枝獨秀，舒安的 “低成本擴張、多元化發展、品牌化運營”戰略決策至關重要。

后來記者獲悉，這在山東全福元商業集團，是被員工津津樂道的“三大戰略”。

百貨、超市、便利店、家居、家電、物流、生鮮配送、商業地產、商務酒店等，全福元依靠密集布點一次次展現出它強勁的生命力，并牢牢坐穩了壽光商業老大的位置。“在縣級城市，什么行業賺錢，我們就做什么，當然，要緊緊圍繞商業這根主線。唯有如此，才能取勝。”對于今天的成績，舒安還是很滿意的。

在業態選擇上，舒安有著清晰的認識，不能只圖快還要求穩：“鞏固提高百貨業，大力發展超市業，全面提升配送業，適度擴張家電業，理性推進地產業，穩步拓展農資業。”這一策略，則是舒安提出的“六大業態發展規劃”，用舒安自己的話說“這是我們多年探索總結出來的，是對目前集團各個業態的精準化定位”。

同時，舒安還找到一條低成本擴張之路，那就是“零售+商業地產”的運營模式，通過進行商業地產開發，打造商業步行街，帶動一個繁華商圈形成。

商業企業在資金、渠道、品牌方面都有自身獨特的優勢，舒安深諳此道。事實上，早在2004年，公司就在東營市廣饒縣成功開發出當地最為繁華的商業步行街—佳樂步行街，而該公司在廣饒開設的20000多平方米的佳樂購物廣場也迅速成為當地的商貿龍頭企業。
公司另一個重量級項目全福元商城，計劃投資6億元，項目包括大賣場、商務樓、居民樓和兩條步行街。項目建設運營后，也將成為公司的重要增長點。

舒安表示，集團將在現有業態的基礎上，還要涉足基地農業、商務酒店、食品深加工等領域，進一步延伸產業鏈條，創造更多的利潤增長點，特別是，隨著全福元生鮮冷鏈配送中心2010年5月1日投入運營后，公司將加大生鮮采購、存儲、運輸、加工的力度。“壽光是中國的蔬菜之鄉，我們占據著天時、地利、人和，擁有這么好的區位優勢，我們沒有理由不把生鮮做好。”

讓員工衣食無憂

內因決定外因，沒有一支規范到位、高效現代的管理團隊，不可能將企業做強做大。舒安告訴記者，全福元現任的每位中層管理者都是經過民主選舉、嚴格考核、公開答辯、競爭上崗的。現在，購物中心、世紀廣場等老賣場的管理團隊平均年齡35歲，新組建的全福元昌邑店的管理團隊平均年齡只有27歲，其中70%以上是大學生。“我們深知，他們是企業的未來，他們能讓企業永葆青春和活力。”

公司通過優厚的待遇留住人才，讓員工衣食無憂。舒安說，目前，門店的正式員工年收入能有2萬多元，就是臨時促銷員，每年也能拿到一萬五千元。這樣的待遇在一些大城市也屬于中等水平。去年金融危機來臨時，公司沒裁員不降薪，今年工資總體逆勢上浮20%。這也給員工士氣以很大鼓舞。

“每年都要把已經退休的老領導接到公司里坐坐，讓他們對公司的發展各抒己見。曾經對公司做出貢獻的老員工、老領導，公司沒有忘記他們，總是想辦法從不同方面給予關懷照顧。”記者了解到，全福元還加速推進直營、加盟便利店的建設，讓有能力的老員工和員工親屬經營，增加他們的收入。

不僅如此，公司還從住房方面給員工實惠。公司下屬置業公司自主開發建設的商品住宅樓，以低于市場20%的價格優先在內部銷售。舒安表示，如果條件允許，還將特殊獎勵那些對公司有卓越貢獻的員工。

人才的高流動性似乎成了零售行業的常態，但在全福元，人才流失率還不足1%。

提升服務軟實力

從目前壽光市場來看，無論是中百、佳樂家、銀座商城，還是蘇寧電器、三聯家電，經營情況都很一般，有3家經營很是慘淡，一直處于虧損狀態，這些外來商業都沒有對全福元產生威脅。

不過這并未讓舒安放松警惕，“特別是銀座作為山東零售行業的老大，有很多值得我們學習的地方；現在水土不服，一旦適應環境，就可能對我們產生一定的沖擊。”

“不管是中百還是銀座，我們在綜合實力和商品品牌方面并不占優勢。”全福元的一位店長也告訴記者，“很多品牌根本不進入縣級市場，高端百貨并不非常高端，這是我們的軟肋。杰克·瓊斯的引進，我們花費了一年半的時間。”

因此，提升服務軟實力成為全福元眼下的一個重要課題。

事實上，早在1996年，在當時市場魚龍混雜的時期，該公司就順勢利導的提出了“服務質量九項承諾”，在這當時又是一個驚人之舉，敢于“亮劍”的同時也有不小的顧慮，但是公司后來的發展證明了當時的膽識和前瞻性，依靠“誠信勝金”的理念指導，公司在大浪淘沙后巋然屹立，“九項承諾”也成為壽光商業的一個“風向標”。近幾年，公司不斷完善服務體系，加強售前、售中、售后服務，并設立了總經理服務熱線，通過開展多項服務創新，確保顧客提出的各種問題在第一時間予以解決，促使整體服務水平上了一個新的臺階。

在山東全福元商業集團，提起“三大滿意工程”，每位員工都能講上那么幾個讓他們難忘的服務案例，而這“讓顧客滿意、讓供應商滿意、讓員工滿意”中，首當其沖的就是讓顧客滿意。“顧客滿意是我們的訴求和出發點”，無論是免費送貨上門，還是親情化的社區化服務，又或是知識化的周到服務，都讓我們感受到，優質服務的沉甸甸的份量。

尊重顧客，理解顧客，做顧客永遠的伙伴，持續提供超越顧客期望的產品與服務——全福元給消費者帶來的是前所未有的新體驗。如今，集團擁有8千多名員工，全福元昌邑店和全福元商城建成運營后，企業用工將達到1.2萬人，其中本地用工約1萬人。這1萬人意味著，壽光的20萬戶家庭中每20家中就有一人在全福元工作，這種關系已不僅僅是商家與顧客的關系，更是一種難以割舍的親緣關系。這也許是全福元在競爭中能有驕人業績的重要原因之一吧。

從“改制”到“改名”

如果說企業改制使企業脫胎換骨，那么此次改名，更像是吹響了快速發展的“集結號”。

2001年，舒安牽頭對老國有企業壽光百貨大樓進行改制，實行內部職工集體入股，整體買斷企業資產。公司800多人自愿入股成立新公司。當時職工每人出資4000元，中層干部3萬元，高管15萬元，舒安自己80萬元，共籌集資金618萬元，注冊成為壽光百貨大樓有限公司。

甩掉了老國有企業的包袱，新公司開始進入快速發展的軌道。

“百貨大樓”是計劃經濟時代的產物。由于各地都曾有過自己的百貨大樓，帶有很強的地域色彩，因此，使用這個過時的名稱不利于深層次的市場競爭和企業的長遠發展。

另外，在許多地方，百貨大樓早已在競爭中被淘汰。現在，山東17個地級市，百貨大樓寥寥無幾，縣級也只剩3家(含壽光)。雖然壽光人知道百貨大樓的實力，但是走出壽光，走出山東，這個名稱無疑是“陳舊”和“落后”的代名詞。

基于此，舒安才決定將壽光百貨大樓更名為山東全福元商業集團。“其實，早在三、四年前，公司已經在超市、置業、家居行業中使用‘全福元’品牌。”舒安表示，此次更名也不是名稱的簡單更替，更是提升企業競爭力的戰略選擇。集團組建成立后，將以此為新的起點，加速推進企業規模擴張，積極運作集團商業板塊上市，以期贏得更多的成長機會。

暢想未來，舒安信心十足。“成立集團后，我們向外拓展的步子會更快一些。未來5年內，將陸續投資10億元，加速推進企業的低成本擴張，爭取年銷售額達60億元。那時，全福元網點將達到200家，全面輻射廣饒、海化、昌邑、安丘、臨朐、青州、昌樂等壽光周邊地區。”
盡管身為一個員工近萬名的企業“掌門人”，但是舒安似乎并不是很忙，不論他出差多久，企業的事情他從來都不用擔心，集團常務副總經理和幾位副總都是他近30年的“老搭檔”，工作各負其責，總是調度的游刃有余，不用他掛念這惦記那的。除了每個月開一次例會外，公司的大小會議，他也很少參加。在平時，他最大的精力用在研究決策思路、論證項目建設上，如果沒有什么事情，他總要到集團下設的各個門店走一走，轉一轉。舒安認為，董事長的工作就三件事：看別人看不見的地方，算別人算不清的帳，做別人不做的事。

山東全福元商業集團簡介
山東全福元商業集團的前身是創建于1981年的壽光百貨大樓，2001年按照現代企業制度，組建為壽光百貨大樓有限公司。集團以商業零售為主業，經營范圍涉及超市、百貨、家電、物流、家居、生鮮配送、農資、房地產、餐飲等多個領域。集團總資產8億元，營業面積20多萬平方米，從業人員8000多名。2008年集團實現銷售收入20億元，2009年上半年已實現銷售收入13億元。集團列全國百貨行業百強第52位，中國連鎖行業百強第89位。 2009年7月18日，公司正式更名為山東全福元商業集團，下設5個子公司。