“人人樂(lè)超市”十幾年的成長(zhǎng)史，可以說(shuō)是一部“愛(ài)拼才會(huì)贏”的何金明斗爭(zhēng)史　　

　　13年前，人人樂(lè)超市在深圳開(kāi)業(yè)。這家當(dāng)時(shí)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小店，先后與家樂(lè)福、沃爾瑪比鄰而立，為了生存，他們被迫正面對(duì)抗外資零售大鱷，不僅沒(méi)被打垮，反而越戰(zhàn)越勇，一步步奠定了如今本土“超市王”的地位。

　　“零售狙擊手”人人樂(lè)即將在1月18日上市，按照30元的每股價(jià)格估算，創(chuàng)始人何金明的家族財(cái)富將攀升到90億元。

　　2009年12月24日，人人樂(lè)上海路演會(huì)，一貫低調(diào)的董事長(zhǎng)何金明首度對(duì)外界披露他大戰(zhàn)國(guó)際零售巨頭的傳奇經(jīng)歷。

　　家樂(lè)福蹲點(diǎn)37天

　　“拿來(lái)主義”打響第一槍

　　1996年，已經(jīng)44歲的深圳市金屬交易所總經(jīng)理何金明，在一次歐洲培訓(xùn)時(shí)發(fā)覺(jué)超市行業(yè)的潛力后，便下海在深圳南山區(qū)開(kāi)了家2600米的小超市（即人人樂(lè)南油店），每天銷售額6萬(wàn)多，小日子過(guò)得挺滋潤(rùn)。

　　好景不長(zhǎng)，3個(gè)月后，全球第二大零售商家樂(lè)福進(jìn)駐南山，與人人樂(lè)相距僅2.5公里。3公里內(nèi)不允許同行的存在，這是家樂(lè)福一貫的競(jìng)爭(zhēng)原則。

　　“當(dāng)天我們的銷售就從6萬(wàn)多掉到了4萬(wàn)多，緊接著每天都在掉，不到一個(gè)星期，我們的銷售額就掉到了不足兩萬(wàn)。”

　　是關(guān)門歇業(yè)還是繼續(xù)維持，何金明面臨艱難的抉擇。當(dāng)時(shí)，支持他堅(jiān)持下去的原因很樸素，把開(kāi)超市的100萬(wàn)貸款還上。

　　他和他的團(tuán)隊(duì)注意到了一件事：家樂(lè)福的促銷是鋪天蓋地的，人人樂(lè)的促銷則是在超市門外放個(gè)轉(zhuǎn)盤，掛個(gè)橫幅，上面寫：大轉(zhuǎn)盤天天轉(zhuǎn)，好運(yùn)能得五百塊。每天拿五百塊送給一個(gè)顧客，大量的顧客沒(méi)有得到實(shí)惠，只刺激個(gè)別顧客的投機(jī)心理，不敗才怪。

　　“只有快速地學(xué)習(xí)家樂(lè)福，把經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)拿過(guò)來(lái)，從門外漢變成門內(nèi)漢，才是唯一成就我們的辦法。”何金明為人人樂(lè)的生存想到了應(yīng)急的辦法。

　　從那天起，何金明成為了家樂(lè)福每天出入的第一個(gè)顧客和最后一個(gè)顧客。為了方便記錄，他在家樂(lè)福對(duì)面的米粉鋪?zhàn)饬藦堊雷樱?0塊一天，每隔十分鐘出來(lái)記錄一次，記完又跑回去繼續(xù)觀察，在蹲點(diǎn)的37天里，他對(duì)家樂(lè)福的觀察心得寫滿了400多頁(yè)紙。

　　“家樂(lè)福的碗是非常有形象地豎立陳列，我們只是平放在上面。他們的拖鞋是掛起來(lái)的，我們就是亂七八糟地堆著的。”何金明在細(xì)節(jié)上尋找著差異。

　　家樂(lè)福是第一個(gè)在中國(guó)把生鮮引進(jìn)超市的，這讓何金明納悶，超市里怎么能做菜市場(chǎng)呢，于是他又偷偷地跑到家樂(lè)福的后臺(tái)，趁工作人員不備，把冷庫(kù)打開(kāi)細(xì)細(xì)端詳，很快就被發(fā)現(xiàn)。“哎，你在干什么？”他裝傻充愣：“對(duì)不起，我走錯(cuò)路了。”

　　很快，家樂(lè)福的店長(zhǎng)戴爾頓也知道了這個(gè)“常客”，無(wú)奈派了兩個(gè)便衣對(duì)他盯梢，結(jié)果兩人不打不相識(shí)，反倒成為了朋友。

　　回顧那37天，何金明感慨，學(xué)到了很多，但僅僅是表面，“依葫蘆畫瓢”后，顧客感覺(jué)人人樂(lè)越來(lái)越像家樂(lè)福，真正內(nèi)在的東西是在兩方開(kāi)打后所汲取的。

　　“中國(guó)人最大的聰明就是變。學(xué)了就變，變得還比你快。”何金明在學(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)，家樂(lè)福在市場(chǎng)上變化速度之快是它的取勝之道，于是在學(xué)會(huì)了對(duì)方的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)促銷后，他就開(kāi)始與家樂(lè)福展開(kāi)“閃電戰(zhàn)”。

　　“他們的促銷策略一天變一次，我就一天變兩次，變?nèi)�次。在他市�?chǎng)調(diào)查前按兵不動(dòng)，他一走我就馬上調(diào)整計(jì)劃。”這樣的戰(zhàn)略迫使戴爾頓每天親自帶隊(duì)到人人樂(lè)兩趟，甚至早中晚三次走訪。

　　這場(chǎng)階段性的戰(zhàn)爭(zhēng)持續(xù)了一年半，最終的結(jié)果是人人樂(lè)銷售額從不足兩萬(wàn)攀升到60多萬(wàn)，家樂(lè)福則直瀉了一半的銷售額。為了避免惡性的價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致毛利率下滑，雙方握手言和。

　　“這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓我們學(xué)會(huì)了家樂(lè)福的狼性文化，學(xué)會(huì)了強(qiáng)勢(shì)促銷，學(xué)會(huì)了在市場(chǎng)上每分每毫份額的堅(jiān)決不讓。”何金明慶幸能夠在與強(qiáng)手競(jìng)爭(zhēng)中取其所長(zhǎng)。

　　冒險(xiǎn)擴(kuò)軍強(qiáng)勢(shì)促銷

　　沃爾瑪新店開(kāi)業(yè)未占上風(fēng)

　　平息與家樂(lè)福的戰(zhàn)事后，人人樂(lè)的好日子并沒(méi)能維持多久，迎接它的是更嚴(yán)峻的生死考驗(yàn)。

　　1999年6月，世界最大零售巨頭沃爾瑪宣布11個(gè)月后在距離人人樂(lè)南油店150米處開(kāi)出一家2.1萬(wàn)平米的大賣場(chǎng)，并表示會(huì)是亞洲地區(qū)面積最大最現(xiàn)代化的門店。

　　撤是當(dāng)時(shí)的輿論主導(dǎo)。很多同行都來(lái)勸何金明，切勿拿雞蛋碰石頭：“人家是世界老大，你一家才開(kāi)業(yè)3年、6800平米的店，怎么干得過(guò)人家2萬(wàn)多平米的全球大店，它拿手指頭不費(fèi)吹灰之力就能滅掉你。”

　　走還是留？何金明再次徘徊在十字路口，思量過(guò)后他選擇留下。

　　這次的原因不再如往昔那般簡(jiǎn)單樸素，經(jīng)歷過(guò)與家樂(lè)福的一役后，何金明意識(shí)到，競(jìng)爭(zhēng)是不可回避的，他希望通過(guò)這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使人人樂(lè)更具生存能力。

　　“躲過(guò)了初一，也躲不了十五，不能永遠(yuǎn)看著鬼子來(lái)了就跑，做個(gè)逃兵。危的反面就是機(jī)，度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)后，我預(yù)感人人樂(lè)將會(huì)展現(xiàn)出非常好的發(fā)展契機(jī)。”何金明以此說(shuō)服自己的團(tuán)隊(duì)咬緊牙關(guān)把這場(chǎng)仗打下來(lái)。

　　他翻查了沃爾瑪在加拿大、墨西哥、德國(guó)三個(gè)國(guó)家的發(fā)展案例和報(bào)道，進(jìn)行反復(fù)研究，總結(jié)出了其在全球戰(zhàn)略里的兩種打法：全面地重點(diǎn)打擊和重點(diǎn)地全面打擊。前者應(yīng)對(duì)強(qiáng)者，后者應(yīng)對(duì)弱者。

　　針對(duì)沃爾瑪?shù)膽?zhàn)術(shù)，何金明和他的團(tuán)隊(duì)在制定競(jìng)爭(zhēng)策略的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)力量懸殊是臨陣迎敵的最大問(wèn)題。人人樂(lè)只有一家6800平米的店鋪，而沃爾瑪已經(jīng)在深圳開(kāi)了五家門店，且即將開(kāi)業(yè)的門店是23000平米。

　　“基本上就是一個(gè)排去攻打一個(gè)軍，如果不改變力量懸殊，再有好的戰(zhàn)略計(jì)劃，都必?cái)�無(wú)疑。擴(kuò)軍是必需的，如果把一個(gè)排至少擴(kuò)到一個(gè)團(tuán)，我們大概還有40％的操縱把握。”

　　此時(shí)，離沃爾瑪開(kāi)業(yè)只有11個(gè)月，何金明迅速制定了擴(kuò)軍策略：建二線保一線，建好后方兵工廠，確保一線的彈藥需求。

　　他解釋說(shuō)，“建二線”就是必須在其他地區(qū)迅速開(kāi)出新的門店，讓它產(chǎn)生利潤(rùn)，去保證在一線和沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)，并且，二線的選擇一定要選擇非競(jìng)爭(zhēng)地帶。

　　經(jīng)過(guò)深思熟慮后，他首先將目標(biāo)聚焦在深圳福田區(qū)，于1999年11月開(kāi)了人人樂(lè)的深圳福田店。由于擔(dān)心福田店的選址失策，無(wú)法保證利潤(rùn)，他又決定脫離深圳，跳到另一個(gè)二線城市以分散風(fēng)險(xiǎn)。2000年4月，人人樂(lè)在廣東惠州又搶開(kāi)了一家門店。

　　零售業(yè)一般不會(huì)在剛成立兩家店就選擇跨城市，并且在市場(chǎng)培育期，80％的大賣場(chǎng)是沒(méi)有利潤(rùn)的。行業(yè)人士當(dāng)時(shí)就判定，這是個(gè)損招，會(huì)令人人樂(lè)雪上加霜。

　　然而，惠州店開(kāi)業(yè)第一天就人山人海，更令人大跌眼鏡的是當(dāng)天竟然做出了將近400萬(wàn)的銷售額，何金明暗自松了一口氣，南油店擁有了一個(gè)非常強(qiáng)大的兵工廠。

　　此時(shí)，距離沃爾瑪開(kāi)業(yè)只有11天的時(shí)間了，卻發(fā)生了一件令何金明和他的團(tuán)隊(duì)至今記憶猶深的事情。

　　財(cái)大氣傲的沃爾瑪并沒(méi)有把人人樂(lè)放在眼里，在距離人人樂(lè)超市13米處豎立了一塊大招牌：沃爾瑪向前100米。此舉讓人人樂(lè)的員工感到了羞辱，仿佛重重地挨了一拳。

　　何金明便借這個(gè)契機(jī)，把他的團(tuán)隊(duì)帶到這塊招牌下，充分激發(fā)他們的情緒。他們大聲宣誓，一定要為民族商業(yè)爭(zhēng)這口氣。“沃爾瑪幫助我激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)，當(dāng)晚，我們就用冷焊機(jī)把那塊招牌切了，用貨柜車把它拖到灘邊，沉到大海去了。”

　　緊接著，他們開(kāi)始緊鑼密鼓地進(jìn)行戰(zhàn)略研究。何金明預(yù)計(jì)，沃爾瑪對(duì)顧客產(chǎn)生的開(kāi)業(yè)效應(yīng)將非常之大，要用促銷效應(yīng)來(lái)打掉它的開(kāi)業(yè)效應(yīng)，就不能只用常規(guī)的促銷辦法。

　　一年多來(lái)學(xué)習(xí)家樂(lè)福的經(jīng)驗(yàn)讓他茅塞頓開(kāi)，想出了一個(gè)絕招：做購(gòu)物節(jié)。

　　在沃爾瑪開(kāi)業(yè)的第一周，人人樂(lè)進(jìn)行了七天不同商品類別的購(gòu)物節(jié)，比如生鮮購(gòu)物節(jié)、食品節(jié)、洗化節(jié)、家電節(jié)。

　　“實(shí)際上我們很清楚，自己擁有的資源不如它，但傷其一指不如斷其一臂，只要高度集中，每天集中一處打，其他按兵不動(dòng)，就有可能贏。”

　　“它有大炮，但是我們近距離攻擊，大炮沒(méi)法發(fā)揮作用。”何金明表示，這招讓沃爾瑪始料未及，急忙跟著人人樂(lè)進(jìn)行調(diào)整，但此時(shí)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)業(yè)的效應(yīng)已經(jīng)基本被人人樂(lè)的猛烈攻勢(shì)所抵消了。

　　戰(zhàn)場(chǎng)上誰(shuí)掌握了這場(chǎng)戰(zhàn)役的主動(dòng)權(quán)，誰(shuí)就一定能取得這場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利。我們用集中優(yōu)勢(shì)攻其一部的辦法，就牢牢地掌握了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。以我之強(qiáng)攻其之弱，就能制勝。何金明這樣總結(jié)這場(chǎng)人人樂(lè)歷史上的經(jīng)典戰(zhàn)役。

　　守住陣地?cái)U(kuò)軍

　　混淆視聽(tīng)智斗沃爾瑪

　　6800平米的店怎么長(zhǎng)期和沃爾瑪2萬(wàn)多平米的店競(jìng)爭(zhēng)？在狠狠給了沃爾瑪一個(gè)下馬威后，何金明又開(kāi)始了新的擔(dān)憂。

　　擴(kuò)建是當(dāng)務(wù)之急。其實(shí)，早在沃爾瑪開(kāi)業(yè)之前，就有專家建議何金明，先將人人樂(lè)進(jìn)行擴(kuò)建。但何金明考慮再三，遲遲沒(méi)有行動(dòng)。

　　“當(dāng)時(shí)輿論已經(jīng)站在沃爾瑪這邊，我們擔(dān)心一裝修，就會(huì)讓他們誤會(huì)我們由于不敵競(jìng)爭(zhēng)而關(guān)門歇業(yè)，對(duì)顧客和供貨商造成不好的形象。我只能先用一個(gè)團(tuán)的力量來(lái)阻擊它，擋住后才考慮擴(kuò)軍。”

　　選擇擴(kuò)軍的時(shí)候，就是守住陣地的時(shí)候。沃爾瑪開(kāi)業(yè)兩個(gè)月后，何金明和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，便開(kāi)始籌備閉門擴(kuò)建的戰(zhàn)略。

　　在關(guān)門裝修之前，人人樂(lè)用了十天的時(shí)間向沃爾瑪全線發(fā)起了價(jià)格攻擊，27000多種商品全線降價(jià)，到了第十天甚至有的商品已經(jīng)打了5折，毛利率只有2％。不出何金明的預(yù)料，沃爾瑪不得不接受直面競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)商品進(jìn)行了大幅降價(jià)。到了第十天，人人樂(lè)突然宣布，關(guān)門裝修，這讓沃爾瑪措手不及。

　　“我們策劃的時(shí)候就想過(guò)，沃爾瑪接下來(lái)可能會(huì)有兩種反應(yīng)。第一種，他一看上當(dāng)，趕快把價(jià)格調(diào)起來(lái)，反差太大會(huì)令沃爾瑪丟掉顧客形象。第二種，不把價(jià)格迅速調(diào)整而慢慢回調(diào)，同樣中了我的計(jì)，高射炮打蚊子——白打，放空炮，消耗它的彈藥。”何金明得意地說(shuō)。

　　結(jié)果，沃爾瑪走的是第二招，沃爾瑪華南區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)李慶權(quán)后來(lái)告訴何金明，降價(jià)的損失高達(dá)五六百萬(wàn)，他差點(diǎn)落得被公司開(kāi)除的下場(chǎng)。

　　第一招布局成功后，何金明和他的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始實(shí)施第二招。

　　在零售行業(yè)，一般開(kāi)新店的周期是4個(gè)月，最快的也不會(huì)超過(guò)3個(gè)月。何金明卻向員工提出，爭(zhēng)取一個(gè)月就裝修完畢。

　　他又通過(guò)供貨商放風(fēng)來(lái)迷惑沃爾瑪。“供貨商是零售業(yè)信息的最佳傳遞者。我跟他們說(shuō)，人人樂(lè)四個(gè)月以后重新開(kāi)業(yè)，麻煩你們四個(gè)月以后準(zhǔn)備商品。這個(gè)信息就很快傳到沃爾瑪那里去了。”

　　沃爾瑪瞅準(zhǔn)人人樂(lè)還有四個(gè)月的裝修時(shí)間，便迅速把商品價(jià)格上調(diào)。而人人樂(lè)的員工卻在瘋狂趕工。他們不出賣場(chǎng)不洗澡，在空調(diào)的風(fēng)管上面鋪上紙皮，輪流在上面睡一兩個(gè)小時(shí)，最后竟創(chuàng)造了21天擴(kuò)建成功的奇跡。

　　沃爾瑪也很擔(dān)心對(duì)手的擴(kuò)建進(jìn)程，每天都派人打探店鋪的裝修情況。何金明為了麻痹對(duì)方，所有設(shè)備都選擇凌晨時(shí)段運(yùn)入，然后便“閉門造車”。他故意在門店的卷閘門外面堆著垃圾不運(yùn)走，其實(shí)所有的商品已經(jīng)上架，促銷價(jià)格都安排好。

　　“所有的機(jī)關(guān)槍、高射炮、彈藥都準(zhǔn)備充足了，但沃爾瑪看到的始終是我們的建筑垃圾。所以他們不慌不忙，沒(méi)有準(zhǔn)備，價(jià)格還在往上抬。”

　　21天以后，人人樂(lè)突然在蛇口電視臺(tái)和深圳的大小報(bào)紙上刊登廣告：人人樂(lè)明天開(kāi)業(yè)。這天晚上，卷軸門前的垃圾終于全部清走，第二天清晨閘門一開(kāi)，寬敞的購(gòu)物大廳里燈火通明，促銷的商品琳瑯滿目，價(jià)格非常地優(yōu)惠，而沃爾瑪則因?yàn)闆](méi)有防備，又一次被“狡猾”的人人樂(lè)算計(jì)了。

　　沃爾瑪中國(guó)前營(yíng)運(yùn)總監(jiān)李成杰不得不承認(rèn)：“在中國(guó)，能與沃爾瑪面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)，并繼續(xù)發(fā)展的公司，只有人人樂(lè)。”

　　蜂窩式擴(kuò)張

　　家樂(lè)福西安店被逼關(guān)門整頓

　　當(dāng)人人樂(lè)憑借三間店在深圳站穩(wěn)腳跟后，何金明在同高層討論下一步戰(zhàn)略時(shí)，提出了“立足深圳，扎根廣東，面向全國(guó)”的口號(hào)，引來(lái)了一片噓聲。僅開(kāi)了三家店就想打入全國(guó)，他的團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)為絕對(duì)不可能。

　　而何金明卻認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在初創(chuàng)期，如果沒(méi)有一個(gè)好的戰(zhàn)略做支撐，這個(gè)企業(yè)會(huì)消耗掉有利于他成長(zhǎng)的市場(chǎng)時(shí)期，堅(jiān)持要跨區(qū)域發(fā)展。

　　人人樂(lè)恰恰特意避開(kāi)東部，制定了“走中部延伸兩翼”的戰(zhàn)略部署。“當(dāng)時(shí)我們的實(shí)力是不夠去攻打?qū)κ址烙�最�?qiáng)的地方。”何金明解釋說(shuō)。

　　他把中國(guó)分成六大區(qū)塊，華南、西南、西北、華北、東北、華東，并在每個(gè)板塊中制定一個(gè)區(qū)域中心。華南中心是廣州，西南中心在成都，西北中心在西安，華北中心特意避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的北京而選擇了天津。

　　占領(lǐng)戰(zhàn)略區(qū)域中心，就能形成這個(gè)區(qū)域的優(yōu)勢(shì)。人人樂(lè)將異地?cái)U(kuò)張的第一站選擇在西安。2000年12月24日，人人樂(lè)走出廣東，西安購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)。

　　當(dāng)?shù)氐恼�府也在這個(gè)時(shí)候，給予了人人樂(lè)非常誘惑的優(yōu)惠政策去從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。是集中所有資源智慧去經(jīng)營(yíng)我們的零售業(yè)，還是學(xué)習(xí)同行走多元化經(jīng)營(yíng)？

　　何金明沒(méi)有多想就拒絕了盛情邀請(qǐng)，仍然潛心于在西安做強(qiáng)。他提出了新的戰(zhàn)略調(diào)整思路：要么不進(jìn)，要進(jìn)就數(shù)一數(shù)二。拳頭要么不伸，伸出去就一定要在地上砸個(gè)坑。

　　當(dāng)人人樂(lè)在西安開(kāi)到第7家店，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，他才開(kāi)始移師南下，攻打成都。2003年，人人樂(lè)先后進(jìn)入成都、天津等區(qū)域戰(zhàn)略中心開(kāi)設(shè)賣場(chǎng)。

　　2005年，家樂(lè)福高調(diào)進(jìn)入西安，提出三年內(nèi)在西安市開(kāi)27家賣場(chǎng)，人人樂(lè)與家樂(lè)福再次狹路相逢。而令人瞠目結(jié)舌的是，人人樂(lè)花了10個(gè)多月的時(shí)間，讓家樂(lè)福進(jìn)入西安的第一家店關(guān)門歇業(yè)了。

　　這是家樂(lè)福進(jìn)駐中國(guó)后的第一次關(guān)店。西安店的店長(zhǎng)和相關(guān)高層被全體免職，店長(zhǎng)由于找不到失敗的原因，氣急敗壞地帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)在西安最繁華的東大街舉牌抗議，并把責(zé)任歸結(jié)于上帝。家樂(lè)福的全球總裁貝鶴能也對(duì)此琢磨不透，曾經(jīng)特意請(qǐng)教何金明個(gè)中緣由。

　　“原因很簡(jiǎn)單，我們?cè)谖靼惨呀?jīng)開(kāi)了7家分店，形成了拳頭，你只伸出了一個(gè)指頭，我這個(gè)拳頭想怎么打就怎么打。就好比家樂(lè)福是一匹狼，但是十幾條惡狗撲上來(lái)狼也招架不住。”何金明說(shuō)。

　　何金明表示，在13年的時(shí)間里，人人樂(lè)基本完成了在全國(guó)構(gòu)建華南、華北、西南、西北這四個(gè)戰(zhàn)略區(qū)域的構(gòu)想，目前在華南區(qū)擁有51家門店，西北區(qū)擁有18家大型門店，西南區(qū)擁有17家大型門店，在華北區(qū)擁有8家門店。”

　　人人樂(lè)此次募資將用于廣州配送中心項(xiàng)目和西安賽高店物業(yè)產(chǎn)權(quán)購(gòu)置項(xiàng)目，同時(shí)在廣西新增8家，湖南新增4家、陜西新增17家、四川新增12家、天津新增6家、廣東新增22家連鎖超市，全部完成后，總分店數(shù)將超過(guò)160家。

　　深圳零售協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)花濤把人人樂(lè)的擴(kuò)張比喻為“蜂窩式擴(kuò)張”。由于中國(guó)的供應(yīng)商大部分是區(qū)域性的，真正的全國(guó)采購(gòu)很難實(shí)現(xiàn)，所以必須謀求在區(qū)域中發(fā)展制勝。人人樂(lè)的做法就是在一個(gè)區(qū)域中打入一個(gè)點(diǎn)，成熟后迅速開(kāi)店，供應(yīng)商的資源很快向它聚集，形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)，即使不是最強(qiáng)最優(yōu)的，起碼也不弱。

　　“我們的企業(yè)文化里，有家樂(lè)福的狼性文化、促銷文化、市場(chǎng)的緊迫感文化，有沃爾瑪?shù)膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)文化、流程文化、系統(tǒng)管理文化，和我們自己的成本控制文化、快速學(xué)習(xí)快速應(yīng)變文化。把他們糅合在一起就是人人樂(lè)的文化。”何金明說(shuō)。