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    接過非公有制經濟傾力做強的“國有資產”，國有企業能否繼續給力后者的保值增值？在這場事關國有企業能力、信念、責任與尊嚴的暗戰中，“王老吉”沒有退路
    1885年，當美國潘伯頓醫生在自家地窖中偶然研制出“提神藥水”（可口可樂）時，一種來自遙遠東方的飲品已經行銷了近60年。更令他意想不到的是，這瓶喚作“王老吉”的廣東涼茶竟在一個多世紀后，成為可口可樂這個國際巨頭在中國市場最大的挑戰者、最終的超越者。
    一瓶“王老吉”，或正是現代中國商業史的一段歲月影像；一瓶“王老吉”，也寫下過一家特大型國有企業的悲歡離合：當廣州醫藥集團有限公司（以下簡稱“廣藥集團”）無暇打理之際，“自家仔”被“親生父母”送養民間；歸來時，卻身強體健，坐擁千億身家。
    少小離家老大回，周遭已物是人非。接過非公有制經濟傾力做強的“國有資產”，國有企業能否繼續給力后者的保值增值？對廣藥集團來說，其迎來的不只是短短三字的百年商標，更是一份考量國有企業轉型升級前景的嚴苛試卷。
    而細數中國市場上的知名飲料品牌，“國有資產”的蹤影早已難覓。在這場事關國有企業能力、信念、責任與尊嚴的暗戰中，廣藥集團旗下的“王老吉”會是那個贏家嗎？

百年沉浮
    炎炎夏日，羊城廣州，這是一個暢飲涼茶的季節，這是一座久飲涼茶的城市。
    時過境遷，如今的街市中已尋不到太多家傳統涼茶鋪子，更少見胸懷錦繡的紫色銅壺。鋪滿超市和食家的，是流水線下走來的標準化產品：印滿商標，標記網址，注明保質期……
    盡管對眼前的一幕略顯陌生，王澤邦一定樂于見到此景。這位“嶺南藥俠”曾用妙方醫好清代禁煙功臣林則徐的水土不服之癥，更常祈愿世人暢飲涼茶，清熱解毒，祛除暑濕，以“健體強國”。
    1828年，鶴山人王澤邦（小名阿吉）在廣州十三行開設第一間涼茶鋪。因其療效顯著、適用面廣、價格低廉、飲用方便，不久便風靡羊城，遂成“王老吉”這一知名品牌。
    在廣東眾多老字號涼茶中，以“王老吉”最為著名，不僅飲譽嶺南地區，還伴隨著華人足跡傳入了歐美等市場。1898至1903年，學者梁啟超赴美考察期間，便在《新大陸游記》中寫道：“西人有喜用華醫者，故業此足以致富。有所謂王老吉涼茶，在廣東每貼銅錢兩文，售諸西人或五元或十元美金不等云。”
    “涼茶是一種保健飲品，更是一張廣東名片。就像去到北京要吃烤鴨一樣，廣東最為人所知的特色產品就是涼茶。”廣藥集團副董事長、總經理李楚源說。
    而在許多廣東人眼中，“王老吉”的價值遠遠不止一味涼茶，或一張名片，更是廣東精神的一種物化載體。100多年來，在王澤邦及其后人的店鋪里，藥材都是提前一晚泡好，等到第二天早上再慢火炮制。別家涼茶店為表現所謂“濃度”，常添加豬膽汁增加苦味，但“王老吉”的伙計最靠得住，不敢妄動，因此，外界有了“老老實實王老吉”的名聲。
    1956年，中國出現社會主義改造高潮，資本主義工商業實現全行業的公私合營。在這輪大潮中，王老吉涼茶鋪很快變為公私合營，改為“王老吉聯合制藥廠”，不久后被納入廣藥集團名下。
    彼時，以“王老吉”首開先河，“陳李濟”“敬修堂”“潘高壽”等多個民族老字號均成為“國有資產”名錄下的重要一脈。在那個激情燃燒的年代里，這是“全民所有”的最終現實路徑。
    在廣藥集團許多老員工的記憶中，至此出現了這樣一幕：大家一起用糨糊黏著涼茶的包裝袋，晾干后，每若干個為一小扎，每若干小扎為一大扎，用水草捆扎。一旦接到工廠特急指令，常常就要忙到深夜。
    “最早的‘王老吉’涼茶形象就是這樣，一包包足料，一把大水壺，幾個大茶碗。改革開放后，我們把涼茶的配方作適當調整，并將其包裝入‘利樂包’制成現代化飲品。”廣藥集團國內營銷中心副總經理倪依東說。
    盡管最早堅持將涼茶標準化、便利化生產，在擁有數個老字號制藥品牌、專攻醫療市場的廣藥集團眼中，涼茶并不算是企業最重要的支柱產品。多年間，“王老吉”雖頗有口碑，卻始終與上百種藥品簡單并列，并無長處可言。
    “應該說這是當時企業發展的一個必然選擇。作為國有特大型制藥企業，更好地滿足醫藥市場的需求，是我們必須承擔的社會責任。”倪依東說。
    為了不致讓民族品牌就此悄無聲息，1997年2月，廣藥集團注冊申請了“王老吉”商標，并于當年年底，正式與香港鴻道集團有限公司（以下簡稱“鴻道集團”）簽訂商標許可使用合同。鴻道集團獲準生產紅色紙包裝及紅色鐵罐裝“王老吉”涼茶。
    “當時將紅裝王老吉商標租出去，是希望給企業創造經濟效益。因為鴻道集團每年會給廣藥一定的商標使用費。”倪依東回憶說。
    在國有企業運作傳統品牌的風雨路途中，類似的行為并不鮮見。為激活手中的老字號，很多國有企業均以出租、合資、合作等方式，借助外力，尋找市場經濟下的生機。英雄鋼筆、中華牙膏、美加凈、大寶……都有著相同的命運。
    出于對涼茶產業的潛在信念，廣藥集團只出租了紅色罐裝產品的品牌使用權，以留住“王老吉”屬“全民所有”的本色。至此，消費者開始慢慢習慣了一種雙雄并立的局面：綠色紙盒包裝的王老吉涼茶、袋裝王老吉顆粒沖劑由廣藥集團生產，紅罐包裝的王老吉涼茶則由鴻道集團生產。
    一個深紅色的鐵罐子、一個草綠色的利樂包，靜靜折射出中國100多年來跌宕起伏的時代大潮，也寫下了國有企業在歷史變遷中的滄桑選擇。“無論怎樣，我們都希望‘王老吉’在體制內外都能健康成長。因為她是廣東最重要的文脈、最珍貴的品牌之一。”倪依東說。

共建共享
    無暇打理之際，“自家仔”被“親生父母”送養民間。無論對個人來說，還是對企業而言，這都不是一個輕易能夠做出的理性選擇。為了確認談判的乙方不是什么“皮包公司”，一些廣藥集團的老員工甚至多次匿名暗訪過鴻道集團在東莞長安鎮的生產線，以求自身心安。
    “盡管將品牌的部分生產權交給了民間運作，從保護國有資產、發展民族品牌的角度，我們都希望雙方一起攜手將‘王老吉’做大做強，而不是相反。”倪依東說。
    作為中國數百年商業和手工業競爭中留下的極品，眾多老字號基本都經歷過艱苦奮斗的發家史并最終統領一時。而由于歷史原因，這些金字招牌往往被列入國有資產的目錄中，民間無緣參與“共建共享”—一家國有企業的期待，或許正是一家非公企業的渴望。
    如廣藥集團的態度與期望一般，鴻道集團在得到紅罐裝王老吉的商標承租權后，如獲至寶。合同簽訂后不久，這家公司便開始在東莞等地大規模投資辦廠，以擴大產能。
    “總的來看，非公企業的經營策略非常靈活，限制少，效率高，這一點正是我們敢于將‘國有資產’外租的信心來源之一。”倪依東說。
    突破了國有企業某些“嚴格”的限制，非公經濟的市場智慧，在一定程度上打開了前者并不熟悉的視界。在制藥企業常常樂于宣傳“王老吉”的醫療效用之時，鴻道集團卻歷經數年將其從藥業中分離出來，培育改良成“預防上火”“享受生活”的功能性飲品，躋身競爭激烈的國內飲料行業。
    “‘王老吉’作為嶺南文化的典型代表 ，自然蘊含著廣東特有的人文精神。但民營經濟對傳統產品的二次包裝，更體現出廣東深厚的商業文化，那就是靈活、變通。” 廣東商學院教授、流通經濟研究所所長王先慶坦言。
    在不惜血本建設生產基地、積極進行改良開發的同時，鴻道集團在媒體宣傳攻勢上的投入也達到了驚人的程度，并借助幾次標志性的成功營銷，讓婦孺老幼都記住了“怕上火，喝王老吉”這句朗朗上口的廣告詞。
    百年品牌的文化底蘊和非公經濟的市場智慧，迅速為曾經不溫不火的“國有資產”打開了市場大門。2003年，標記上“非公企業”色彩的紅罐“王老吉”開始風靡全國。2009年，銷售額破天荒地突破160億元，竟超過可口可樂成為“中國飲料第一品牌”。
    “必須承認，在品牌定位、市場營銷和渠道把控方面，他們（鴻道集團）確實做了很多工作。鴻道集團紅罐裝王老吉涼茶的迅猛崛起，為王老吉品牌的快速傳播立下了汗馬功勞。”倪依東說，“這些經驗，應該值得國有企業認真總結和學習。”
    而在非公企業將“自家仔”孕育得茁壯成長之際，國有企業已經開始了某種學習、跟進的過程。本世紀初，廣藥集團完成了資產重組，準備向更為廣闊的消費市場進軍。在非公企業長袖善舞之際，廣藥集團也多次以“王老吉”的名義斥資冠名體育比賽，贊助拍攝以王澤邦為主人公的影視劇集，并對上世紀90年代中就已上市的綠色盒裝王老吉涼茶進行再度包裝。以此為抓手，廣藥集團的“王老吉”也打響了翻身仗，銷售額猛增至超過10億元。
    這是國有企業與非公企業相得益彰的“蜜月期”。2005年起，雙方在廣告和市場策略上互為補充，互相“掩護”，并于次年攜手將“王老吉”列入首批國家級非物質文化遺產名單。在國有經濟和非公經濟的合力推廣與呵護下，“王老吉”三字遂以1080億元的天文數字，被認作中國最有價值的商標。
    “從當年將王老吉品牌出租，到今日品牌的輝煌，既可以說是無心插柳，也可以說是暗度陳倉，更可以說是閑棋冷子立大功的經典案例。”在廣藥集團編寫的《大南藥》一書中，有過這樣的表述。而在國內眾多MBA院校的營銷案例教材中，這段“共建共享”的歲月更被學界視作“跨資本合作”的成功案例。
    一次體制內外的良性循環，徹底激活了一個百年老字號。此時的“王老吉”涼茶，不再是偏安一隅的地方飲品，也不單是一種解渴賺錢的暢銷商品，而是成為一塊凝結著嶺南文化精髓的金字招牌，為廣東搶占內銷市場貢獻卓著。
    而在廣藥集團的工作日程表上，一個具有歷史意義的日子正在臨近。15年后，那份商標轉讓合同，即將到期。

“合璧”之后
    所有的廣藥人，都在期待著15年后的這次回歸。這是某種“血緣關系”帶來的經脈情結使然，更是一家國有企業在轉型升級過程中，多年渴望的絕好機遇。
    “隨著國內醫藥市場改革的逐步推進，藥品被不斷限價，生產成本逐年上升，這些都在壓縮著制藥企業的利潤空間，不少藥企開始嘗試進軍保健食品、功能性飲料或美容化妝品等行業。”有專家表示，“廣藥集團作為老牌國有企業，同樣期待著通過轉型升級謀取新的發展空間。”
    2011年初，廣藥集團開啟了“大健康”產業戰略，準備進入更廣闊的消費市場。盡管出租商標可以獲得相應的服務費，廣藥集團仍期望通過“王老吉”的徹底“合璧”，為國有企業的業績形成增量—僅僅以綠盒“王老吉”的內生式發展，顯然不足以支撐“大健康”的宏偉目標。
    過去幾年中，雙方圍繞商標許可使用合同進行了多輪談判。2012年5月9日，中國國際貿易仲裁委員會作出裁定，廣藥集團依法收回鴻道集團對王老吉商標的使用權。
    5月21日，廣州東方賓館會展廳被布置成了喜慶的紅色。“王老吉終于回到了母親的懷抱。”新聞發言人倪依東對著擁擠到臺下的400多名記者說。
    幾乎是第一時間，廣藥集團在官網首頁打出“祝賀紅罐紅瓶王老吉母親節回到廣藥懷抱”的大幅標語，以及“The king is always lucky ”的英文口號。
    按照直接譯法，“The king is always lucky ”意為“君主總是幸運的”。而在網絡上，這是一句流傳許久的謎語，謎底便是—“王老吉”。
    放下曾經呆板的身段，一句國有企業少見的自我調侃，顯示出廣藥集團的愉悅心情。然而短暫的輕松過后，無盡的壓力與責任便向這家國有企業襲來。
    “我們希望廣藥集團能夠將王老吉從民族品牌打造成世界品牌，實現國有資產的保值增值。”廣州市國資委副主任陳雄橋說。
    在上級主管部門的期待中，“王老吉”的回歸意味著國有企業肩上的責任只會更重，挑戰只會更多。從百年綿長的跑道上一路狂奔，憑借非公經濟這個同伴甩開對手，廣藥集團接過這根“接力棒”后，所能做的唯有繼續領跑—這將是一場事關國有企業能力、信念、責任與尊嚴的殘酷競爭，廣藥集團沒有任何退路。
    “我們有這個信心，‘王老吉’品牌生存了100多年，絕不能在國有企業手中枯萎，必須越來越好。”倪依東說，“圍繞這個目標，我們會做出積極的應對。一切都會有變化。”
    值得注意的是，就在仲裁結果公布前一天，廣藥集團旗下的廣州王老吉大健康產業有限公司發布了“第一期緊急招聘”，特薪招攬3000名快消人才，其中銷售代表類職務計劃招聘500人。“只要您有經驗、有能力、有沖勁，王老吉便是您新事業的起點！特殊時期、特殊薪酬，歡迎加盟！”
    對一家特大型國有企業而言，這并不是一次簡單的招聘行為。多年間，廣藥集團曾因為坐擁“老字號”，長期“等客上門”，自己不做市場，完全依靠經銷商自愿進行。由此造成的惡果是，“等靠要”帶不來新的市場，庫存過大的經銷商則肆意傾銷，價格倒掛，市場混亂。
    “國有企業并沒有做快速消費品的成功經驗，未來怎么走，肯定需要廣藥集團重新布局。”王先慶說，“廣藥集團已經認識到市場的殘酷性，那就是市場經濟根本沒有什么濃重的品牌情結，也不可能偏向國有企業，哪個有人買、哪個利潤高，哪個就暢銷。”
    一切變化，都在這個老牌國有企業中醞釀著、發生著。“王老吉”實現“合璧”之后，廣藥集團開始效仿非公企業的一些成功策略。媒體上，電視廣告與報媒廣告相呼應，以品種、區域、媒體、時段、頻率集中的廣告投放，提高公眾對產品的認知度。
    在收回紅罐裝王老吉商標前，廣藥集團已經在市場上推出綠裝王老吉，年銷售額雖然同比猛漲，仍尚不足20億元。如今一個十億元量級的管理團隊，突然接管一個百億元銷售規模的品牌，如此巨大的生態變化，同樣考問著、改變著每一個國企人。
    “廣藥集團積累了豐富的藥品銷售經驗，卻很難簡單移植到飲料行業中。很多同事現在的壓力都比較大，因為我們接過了一個龐大的市場，不管愿不愿意，我們已經成了這江湖水中的泳者，或游過去或淹死！”廣藥集團的一名中層主管直言不諱地說。
    “廣藥要充分整合各方資源，把‘王老吉’品牌做大做強。”倪依東說，“這是國有企業的莊嚴承諾。我們既然屬于全民所有，就應該具備強烈的社會責任感和保護民族品牌的長遠意識。”
    而在掌舵人看來，這也將是一場國有企業必須打贏的戰役。“我們對‘王老吉’的前景充滿信心。一方面國有企業有深厚的中醫藥文化底蘊；另一方面，廣東的飲食養生文化作為一種潮流正向全國滲透。”李楚源說，“請廣東人民放心，國有經濟是有能力的，是不懼怕市場競爭的。”

新的戰役
    少小離家老大回，周遭雖物是人非，“合璧”已成事實：回歸的“王老吉”，在渠道建設、品牌策略等具體議題的討論，均要在國有企業的頂層制度下進行。
    而細數中國市場上的知名飲料品牌，“國有資產”的蹤影早已難覓。對廣藥集團而言，其迎來的不只是短短三字的百年商標，更是一份考量國有企業轉型升級前景和決心的嚴苛試卷。
    “即便是特大型國有企業也必須明白，畢竟換一種飲料喝，對消費者來說是一件非常簡單的事情。”王先慶表示，“市場就是這么殘酷無情。”
    對廣藥集團來說，“王老吉”“潘高壽”或者“陳李濟”，不過是一個個字號，而非銷售額超160億元、品牌價值過千億的龐大市場。收回非公企業傾力做強的“國有資產”，國有企業能否繼續給力后者的保值增值？角力，才剛剛開始。
    “以后，我們將圍繞‘王老吉’做一個大健康產業規劃，會涉及所有保健食品，只要與老百姓健康有關的產品，都會作為發展內容。”倪依東說，“實現國有資產的保值增值，國有企業肯定責無旁貸。”
    直觀來看，廣藥集團要延續“王老吉”的輝煌，就要加大投入，資金一定會遠遠超過這些年來鴻道集團支付的租金。而潛在的命題，或有很多。
    事實上，近年來內地許多老字號國有企業都在摸索身處新經濟環境下的生存法則，然而有益嘗試者多，突圍成功者少。如廣藥集團旗下的陳李濟藥廠，創建于1600年，是有據可查的最“長壽”的中成藥制藥企業。其知名度、銷售額卻遠遠不及比自己年輕69歲的北京同仁堂，更難與國際醫藥巨頭并肩。
    資料顯示，中國近2000家老字號國有企業，僅有一成多能發揚光大，絕大多數都處在倒閉和維持狀態。這其中不乏正常的“自然衰減”，更多的則與國有企業在市場經濟中的“不適應”“難作為”密切相關。
    “受制于各種規定限制,有些是國有企業能做的，有些是國有企業不能做的。”倪依東說，“廣藥集團當然有做好‘王老吉’的意愿和信心，也需要相關的制度給予保障。”
    在業界看來，國有企業既要有“滄海橫流”的勇氣，更要有“掙脫束縛”的前提。如在廣告投入這一塊，非公企業可以砸下重金，國有企業卻很難拿出同等規模的廣告和渠道費用與之匹敵。而在國有企業領導人任 期制度下，其戰略的穩定性也將平添變數。
    “非公企業往往有一種市場智慧，體現著變通、靈活的現代精神，這正是廣東大多數國企所缺少的。”王先慶說，“國企并非代表著僵硬和死氣。但是，經營者必須弱化國企認識，深化市場認識。主管部門也要給予其充足的時間和空間，并做好相應的制度設計。”
    在一直關注“王老吉”百年沉浮的王先慶看來，主管部門首先要做的是把知識產權作為重要的戰略來抓，提醒企業把自己的知識產權用法律保護起來；否則你就是為其他人提供了免費午餐，為他人作嫁衣裳。無論是國有企業，還是非公企業，都必須認識到這一點。
    而更多的制度設計，還需要通過國有企業在競爭中逐漸摸索。結合過去的經驗，國有經濟只要積極面向市場、銳意改革，推動產權多元化，都能獲得長足進步，反之則一敗涂地。后“王老吉”時代，顯然將是一場事關國有企業能力、信念、責任與尊嚴的暗戰。
    “王老吉的全面回歸，將令廣藥集團加快健康產業的轉型升級。王老吉是中國第一品牌，也是廣州打響廣州制造、提升廣州創造的重要名片。”李楚源說，“這一點，我們有明確的認識。”
    2012年6月，廣藥集團版本的紅罐“王老吉”迅速上市，距離收回商標權僅一月之隔，創造了國有企業銷售策略的一個奇跡。在這家國有企業的增量目標中，一些數字同樣堪稱奇跡，“我們有信心在5年內實現年銷售額300億元的目標，到2020年，達到年銷售額600億元”。
    超市和食家里，消費者正暢飲著新流水線下的新產品。這不只是一次簡單的消費行為，更是市場所能給予國有企業的終極答案。