在中國市場，零售行業(yè)有銷售額過千億的企業(yè)，40億的北京超市發(fā)不算突出，不過它提出的“社區(qū)超市”概念，得到了行業(yè)和消費者的廣泛認(rèn)可，并因多項舉措，獲得中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的創(chuàng)新獎。超市發(fā)也連續(xù)5年被評為北京十大品牌，且是其中唯一的超市品牌。領(lǐng)軍人李燕川，在超市發(fā)工作了30多年，熟悉自己的消費者和員工。與零售業(yè)視商品為最重要的因素不同，他認(rèn)為，熱愛與商品相關(guān)的人，了解他們的需求，商品就不是問題了。以下是他從事零售業(yè)30多年的經(jīng)驗之談：
　　讓商品有靈魂
　　我最早進入這個行業(yè)是出于無奈。當(dāng)時高中畢業(yè)，正趕上最后一批全民職工，現(xiàn)在是沒有這個概念了，當(dāng)時人們還是很看重這個。我父母都是軍隊的，家里也沒人搞商業(yè)，咱們國家這么多年來一直輕商，商業(yè)地位比較低，當(dāng)時真是不想干。但是家里人覺得最后一批全民工，錯過就沒機會了，就進來了，否則我肯定不會干這個。
　　我最先做的是售貨員，賣了三年肉。反正都來了，就踏踏實實干，這個公司大部分的職務(wù)都干過。其實在哪個行業(yè)都一樣，你越深入，層次越高，看到的東西就越多，就會覺得研究這個東西是很有意思的一件事情。員工經(jīng)常說我傻樂，不知道發(fā)愁，因為我就是把它當(dāng)做一件有趣的事情去做，不僅僅當(dāng)一份工作來做。
　　做零售肯定是要賣貨，但我認(rèn)為人的因素更重要。跟我們相關(guān)的人，無非是員工、顧客和供應(yīng)商，把這三種人的需求做好了，商品就不是什么大事了。我覺得可能過多的人把商品過于突出了，其實商品也是靠人來組織的，如果你對人都不了解，對人都不熱愛，你組織的那個商品也會冷冰冰的，也是沒有靈魂的。
　　在我們總部雙榆樹這個店周圍，有3個家樂福，2個物美，1個沃爾瑪，1個京客隆，我們4200平米的店，年銷售額3億多元。有人問我，這樣你死我活的競爭環(huán)境，你怎么做到3億的。我常開玩笑說我懂人情。其實我覺得我們更懂老百姓，更懂我們的消費者。超市發(fā)跟家樂福、沃爾瑪不同，他們的目標(biāo)更多的是一站式購齊，我們的定位就是老百姓的一日三餐，我們稱自己是社區(qū)超市。我們既然定位在社區(qū)里頭，就得幫老百姓解決日常生活的問題，就應(yīng)該是為他們服務(wù)的機構(gòu)。
　　我們以前有個學(xué)雷鋒小組，現(xiàn)在叫志愿者，每個店鋪都有這個小組，由我們的團員和青年組成。像雙榆樹這個店，四五千平米，要照顧到十幾戶孤寡老人，他們可能是兒女在國外，或者沒有兒女，我們通過居委會找到這些人。我們的志愿者承擔(dān)起這些孤寡老人的家務(wù)活，不光是買東西我給你送家里去，過年過節(jié)也會去陪他們聊天，給他們做家務(wù)。再比如社區(qū)的大爺大娘喜歡跳舞，我們就在店門口早晚拉個燈，他們就覺得很溫暖。通過跳舞這件事，我們發(fā)現(xiàn)他們早上沒什么事干，就開了早市，超市一層賣果賣菜的這層，6點半開門，他們遛遛彎早餐就買回去了。
　　我們就是把自己當(dāng)成社區(qū)的一份子，社區(qū)有什么事都會參與，搞什么活動也都會參加。我們自己也搞一些活動，我們有一支員工藝術(shù)團，夏天我們就到社區(qū)公園做一些演出，宣傳點正能量的東西。這樣老百姓又納涼了，又參與活動了，也就把超市發(fā)記心里頭了。我們做營銷也是這樣的出發(fā)點，讓老百姓參與。比如包粽子比賽，包餃子比賽，每日獻菜譜的“教吃教做”活動，社區(qū)居民很喜歡這類活動。我們還有一個健康手冊，印成小冊子發(fā)給顧客，每年發(fā)三次，顧客每年都搶這些東西。
　　經(jīng)營真不光是商品和交易的問題，后面有很多感情因素，如果能把相關(guān)方都當(dāng)成家里人，你的出發(fā)點和達到的效果會完全不同。其實中國人最講人情，你給他一分，他一定回報你十分。超市發(fā)現(xiàn)在的DM，都是大爺大媽幫我們發(fā)。現(xiàn)在都有門禁嘛，我們進不去，他們很樂于幫我們發(fā)。過年過節(jié)也有很多人給我們收銀員送餃子什么的。
　　大家都說零供是個矛盾，但是超市發(fā)相對就沒有那么激烈。企業(yè)的商品是由供應(yīng)商提供的，如果供應(yīng)商對一個企業(yè)不滿意，那他提供的商品要么價錢高，要么質(zhì)量次，那你讓顧客滿意就是一句空話，所以你也要和供應(yīng)商關(guān)系融洽。超市發(fā)在這方面做得不少，比如我們會帶供應(yīng)商去學(xué)習(xí)，帶他們?nèi)ド虾！⒛暇�、武漢參觀，去上海就帶針織供應(yīng)商，看人家怎么做，去武漢就去看果蔬。供應(yīng)商也要進入到市場里，超市發(fā)在前進，供應(yīng)商也要跟著我們走。你也要站在供應(yīng)商的角度看問題，比如有一次，有個供應(yīng)商的掛面包裝比較大，顧客覺得應(yīng)該小一點，做成半斤的或者幾兩的那種，后來他就改了包裝，慢慢也賣得更好了。像這種供應(yīng)商他肯定愿意跟你合作。
　　超市發(fā)在2005年總結(jié)出一個家文化。很多企業(yè)在說家文化，但我覺得超市發(fā)的不一樣。我們所說的家文化，是指跟我們相關(guān)的各方把他們看作家人，把他們的需求做好。前面提到了顧客和供應(yīng)商，就是說要做顧客的生活之家，做供應(yīng)商的發(fā)展之家。另外還要做員工的成長之家，在我們的5滿意工程里（員工、供應(yīng)商、顧客、股東、政府），員工是排在第一位的。當(dāng)初提這個的時候，我們內(nèi)部也有爭議，說零售行業(yè)應(yīng)該是給顧客服務(wù)的，應(yīng)該把顧客放在第一位。我跟大家講，如果員工對企業(yè)不滿意，你想讓他為顧客服務(wù)好，又是一句空話。超市發(fā)為每一位新員工做職業(yè)規(guī)劃，比如他能做到什么級別，怎么做。有培養(yǎng)價值的，就進入到培訓(xùn)中心進行培訓(xùn)，然后回到店里實習(xí)，然后再回去學(xué)習(xí)，管理層至少要經(jīng)歷三五年這樣的訓(xùn)練。此外，我們還要做股東的發(fā)展之家，政府的惠民之家。企業(yè)發(fā)展，股東才能有益。而我們說讓政府滿意，不是說圍著政府做事情，是幫助政府做一些事情，包括我們的社會責(zé)任要承擔(dān)起來。
　　一店一面
　　我們有一種業(yè)態(tài)叫超市化菜市場，形式還是菜市場的形式，但是管理方式不一樣，它的管理是和超市一樣的。我們準(zhǔn)備設(shè)備、配秤，農(nóng)民直接進店就可以了，但是他們要穿超市發(fā)的制服，參加晨會、夜評，變成了一群有組織的人。我們每個店都設(shè)有化驗室，所有的菜都要化驗之后才能上架。另外，每個店還專門設(shè)兩個估價員，每天去周圍看人家菜價，列出一個參考價，我們店里的東西只能低于這個價，不能高于這個價。要讓農(nóng)民服從管理，我們的租金就得比別人低，人家要500元，我就要300元，平衡就行，我們不從這里掙錢。當(dāng)然，政府也會給我們補貼。
　　除了超市化菜市場，超市發(fā)還有三種業(yè)態(tài)。一種是3000-5000平米的綜合超市，食品、生鮮大概占到70%，30%是雜品。我們所說的雜品，是指鍋碗瓢盆、牙膏牙刷、內(nèi)衣內(nèi)褲，基本就不賣別的了，跟一般的大賣場不一樣。一種是2000-3000平米的，我們叫食品超市，食品、生鮮大概占到80%，20%是雜品。還有一類叫社區(qū)超市，100-300平米，這種店基本以食品為主。
　　一說到超市發(fā)，人們就會想到社區(qū)超市。但是社區(qū)超市是我們提出的一種概念，不是一種業(yè)態(tài)，行業(yè)里沒有這種業(yè)態(tài)。超市發(fā)這四種業(yè)態(tài)都叫社區(qū)超市，就是要定位在社區(qū)里頭，定位于老百姓的一日三餐，目標(biāo)顧客就是社區(qū)居民。下一步，超市發(fā)計劃開1萬平米的店，也是社區(qū)超市。這種業(yè)態(tài)里面大概有5000平米是超市，剩下的5000平米，里面要開小銀行、小藥店、洗衣店、擦鞋店、小快餐、老人餐桌等。它仍然是滿足周圍顧客所需，另外增強服務(wù)功能。
　　商品管理也是一樣的道理，要站在客戶的角度，顧客要什么你給什么。2000年左右，零售業(yè)開始學(xué)日本，學(xué)美國，結(jié)果千店一面，什么都要統(tǒng)一。從現(xiàn)在情況來看，應(yīng)該是一店一面，不同的目標(biāo)客戶，應(yīng)該滿足不同的需求。比如雙榆樹一帶，更需要一些大品牌，對進口食品的需求多。可樂類的，它可能只要可口可樂，不需要百事可樂、非常可樂。比如清河，是城鄉(xiāng)結(jié)合部，可能需要的是更實惠的東西。
　　站在客戶角度，也有很多層次，比如做客戶調(diào)查，你不能老問顧客滿意不滿意，顧客永遠是說比較滿意吧。你應(yīng)該問顧客他早上吃什么，他說吃粥、吃面包、喝牛奶、吃燕麥片，你沒有燕麥片，這就是一個不滿意的地方。
　　這兩年零售行業(yè)生存很艱難，主要是成本高了。首先是房租高了，超市發(fā)也趕上了，一般房租都簽10年左右，這會兒大部分都到期了，續(xù)簽就要漲租金，大部分都漲了50%左右。第二個是人工成本，員工的收入不斷增長，政策要求2020年要翻番，我們算下來每年不能低于8%的增長，這8%肯定要給員工。
　　這兩塊增長怎么辦？一要靠經(jīng)營能力的增長，比如農(nóng)商對接、減少中間環(huán)節(jié)、增加利潤、開發(fā)自有品牌，不是有句話嗎，人無我有，人有我全，人全我優(yōu)，人優(yōu)我異，你跟人家有差異，顧客才會到你這來。二是要節(jié)約成本。其實我們在水電油這些費用上，浪費了很多。如果大家都能節(jié)約，不光是環(huán)保理念的問題，對企業(yè)成本的降低也很有好處。另外一個，我覺得心態(tài)一定要平衡。因為本身超市的毛利就很低，以前大概1%左右，現(xiàn)在大概08.%，那就面對這種現(xiàn)實嘛，你先活著，以后才能去發(fā)展。我也經(jīng)常和一些專家交流，可能2015年之前經(jīng)濟不會有大的復(fù)蘇，那這三年你把腦筋轉(zhuǎn)過來，把技術(shù)搞扎實，高潮來了才能把握住。
　　從超市發(fā)來說，眼前要做的很多，挑戰(zhàn)很多。一個是大家都知道的前幾年我們有個股權(quán)糾紛，現(xiàn)在還沒有解決。第二服務(wù)意識不夠，這不單是我們的問題，而是整個行業(yè)的問題。在國外，你真能看到打掃衛(wèi)生的員工跪著把藏在貨架下面的東西掏出來，我們的員工肯定做不到，我們沒有我為人人，人人為我的服務(wù)理念。第三要加快調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。再一個就是信息系統(tǒng)不夠支撐我們的運營，最早我們提出的概念是信息配合業(yè)務(wù)，其實應(yīng)該是信息引領(lǐng)業(yè)務(wù)。我們現(xiàn)在的系統(tǒng)，別說跟沃爾瑪能上衛(wèi)星比，跟家樂福那種我們也差得很遠，系統(tǒng)管理根本不到位。其實，外部環(huán)境不是最重要的，怎么把內(nèi)部做好最難，突破自己最難。