對于奢侈品網(wǎng)店來說，每月采買數(shù)百件、年數(shù)千件的銷量是一個穩(wěn)定可持續(xù)的生意模式，能避免令人頭痛的庫存。“一個明顯的趨勢是，多數(shù)網(wǎng)絡買家在與大品牌談判的時候多會說：‘有什么全包了，剩下什么我賣什么。’”RDM Asia有限公司董事總經(jīng)理包毅方說。盡管奢侈品已經(jīng)有實體奧特萊斯進行消化，但網(wǎng)上折扣商店依然有相當大的空間，“未來網(wǎng)上折扣商店將會是一個與實體奧特萊斯共存的市場”。

　　成長的最大壁壘在于真正的頂級品牌并不會直接供貨。業(yè)內普遍的做法是借助LV、普拉達等頂級品牌來樹立品牌形象，“做量并不是目的，更長遠的是發(fā)展設計師這類小眾品牌。”新尚網(wǎng)CEO張勤說。

　　“其實我們只是另一個經(jīng)銷商，與品牌專賣店一樣。但是如果這些品牌想在中國開大量的專賣店，調研和建設費用將是驚人的。通過在線銷售，我們就幫他們省掉了這些麻煩。”美西時尚網(wǎng)CEO王昊說。這些小眾品牌毛利平均可達35%至40%，有時甚至可達50%至70%。而真正的奢侈大牌多不愿通過普通零售網(wǎng)站銷售，主要是擔心質量控制和客戶服務。但歸根結底還是害怕高折扣、大批量的網(wǎng)上銷售行為會損害其品牌價值。麥肯錫駐上海副董事安宏宇（Yuval Atsmon）說，互聯(lián)網(wǎng)能提供很多機會，但同時也伴隨著巨大的風險，許多奢侈品品牌都不愿涉足進來。由于顧慮到網(wǎng)購可能會遭遇瑕疵品、假貨等銷售難題，除非運營商能夠證明其絕佳的信譽，否則大品牌不會考慮將銷售權交給很難監(jiān)控的公司。另外，“品牌商當然有利可圖最好，但并不希望看到網(wǎng)絡甩貨的情況。為了營造品牌既有定位，廠商們均投放了驚人的廣告預算，一旦看到過季貨被大量賤賣，他們肯定不會這么干。”包毅方說。

　　這種尷尬是限時特價模式面臨的首當其沖的挑戰(zhàn)，其商業(yè)模式是建立在商品的稀有性和獨特性上的，這也是公司成長的天然障礙。供應鏈能否保證長久而有價格吸引力的供貨尚且難料，而將奢侈品品牌在網(wǎng)上全面鋪貨更非易事。在包毅方看來，頂級奢侈品在供應鏈方面最大的問題并不在于產(chǎn)能，而受制于原料采購。一般而言，頂級品牌通常會采購1000個備料，但僅制作200個，剩余800個原料會留作修補等用途。

　　快速“并線”

　　對于那些急于進入中國市場的品牌來說，互聯(lián)網(wǎng)可能提供一個超級捷徑—以網(wǎng)上銷售迅速拓展品牌認知度，將中國代工廠與網(wǎng)上銷售的供應鏈簡單整合即可。“中國制造，中國銷售，這個模式更簡單，不需要進口到美國然后運回中國，也無需重復交稅。”楊宏杰說。

　　一個現(xiàn)實而有利可圖的生意則是販賣奢侈品品牌的副線。1966年，伊夫·圣羅蘭(Yve Saint Laurent)推出左岸（Rive Gauche）之后，時裝界才有了“副線”這一說。此前這類產(chǎn)品線形象地被稱為“橋梁線”，其價格親民，是連接消費者與大牌設計師的橋梁。唐納·卡蘭（Donna Karan）的DKNY、馬克·雅各布斯（Marc Jacobs）的Marc by Marc以及Prada的Miu Miu都提供了售價相對較低、風格更年輕隨意的選擇。

　　這些副線多由新生代設計師操刀，憑借相對低廉的定價而獲得巨大的銷量，在衣服的質量和工藝的復雜性方面則適當降低了標準。“這些市場縫隙均給了互聯(lián)網(wǎng)銷售以機會。”YOOX創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬切蒂(Federico Marchetti)說。該公司的商業(yè)模式包括為單一品牌建立官方網(wǎng)絡旗艦店和多品牌購物平臺YOOX，以及專注于設計師品牌的網(wǎng)絡商店The corner。作為奢侈品品牌的網(wǎng)絡購物外包商，YOOX的客戶包括D&G、華倫天奴(Valentino)和杰尼亞（Zegna）、古琦(Gucci)、和托德斯(Tod's)等25個。馬切蒂透露專門販賣設計師品牌的The corner即將于下半年入華。

　　2003年，馬切蒂曾到中國考察市場，當時的快遞網(wǎng)絡和奢侈品消費還不成熟。2009年，YOOX開始為全面入華做準備。馬切蒂曾列出103項待解決任務的清單，包括本地尺碼換算、本地支付系統(tǒng)、境內物流、微芯片技術防偽電子標志（RFID）、退換貨以及法律框架問題。YOOX調研顯示80%的中國網(wǎng)絡消費者年齡低于45歲，美國、日本同比只有30%、19%。“中國奢侈品消費市場最為年輕，也更熟悉網(wǎng)絡。”馬切蒂說。

　　中國的新生代消費者們現(xiàn)在成了高檔奢侈品網(wǎng)購中最受矚目的力量。很多歐美網(wǎng)站均開辟了中國顧客專區(qū)，中文顯示并以人民幣標價，如意大利最大的時尚品牌網(wǎng)站Raffaello-network.com甚至可以使用支付寶。不過由于語言和關稅等原因，這類傳統(tǒng)的西方購物網(wǎng)站對國內奢侈品消費分流有限。

　　2010年末，喬治·阿瑪尼公司旗下的產(chǎn)品線Emporio Armani中國在線購物網(wǎng)站開通，其商品線包含正裝、運動、牛仔系列，同時還有腕表、眼鏡和珠寶等配飾，另配以全中文服務、中式尺碼以及以人民幣計算的稅后價格等貼心服務。阿瑪尼此舉表明奢侈品巨頭們試圖更加深植中國的雄心，目標群直指鄂爾多斯、榆林等三四線城市的新貴消費者。如果在當?shù)亻_設實體店，單店銷售利潤可能不足以支撐商店的正常運營，但建設一個網(wǎng)上在線商城花費寥寥，甚至不及一個門店裝修費用的1/20。

　　呼哈網(wǎng)創(chuàng)始人連庭凱透露，每月在呼哈網(wǎng)上購買奢侈品牌的1.5萬人至2萬人中，內陸消費者占到了近60%。單筆消費也遠高于沿海城市：云南平均為3865元，北京僅為1836元。尚品網(wǎng)數(shù)據(jù)亦顯示，50%的訂單集中于二三線城市。此外，國內對奢侈品的喜好與輿論導向有很大的關系，地區(qū)性差異非常明顯，像LV、Gucci等可以南北通吃，而上海人則偏愛寶緹嘉（Bottega Veneta）這類低調品牌，山西人則把皮爾卡丹當做奢侈品。

　　“中國消費者非常在意效率速度，不會像歐洲顧客那樣等兩三個星期。”魅力惠創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官韋奕博（Thibault Villet）說。一開始，魅力惠想按歐洲傳統(tǒng)做法售賣商品—這些商品存放在品牌商倉庫里，只拿樣品，隔上幾天再去品牌商倉庫集中發(fā)貨。但這項政策僅持續(xù)了三個星期就宣告破產(chǎn)。韋奕博發(fā)現(xiàn)，淘寶上多是下單即發(fā)貨，大大抬高了消費者的預期。

　　這與德意志銀行分析師阿倫·赫拉維爾（Alan Hellawell）的結論不謀而合—與美國相比，中國網(wǎng)購用戶盡管對電子商務相對陌生，但期望值卻很高。中國網(wǎng)絡運營商的服務水平已遠超出類似美國用戶對服務水平的期望值。例如在北京，上午10點下訂單，商品可能在下午3點就能送到。“優(yōu)秀服務起點就已經(jīng)非常高。那些想建立核心競爭力的公司已經(jīng)將支付和送貨、客戶體驗等流程管理納入公司戰(zhàn)略中。”阿倫·赫拉維爾說。

　　奢侈品，民主化？

　　成熟的B2C經(jīng)營模式給予這些網(wǎng)站以良好的支持，在線網(wǎng)站均支持網(wǎng)銀、支付寶以及貨到付款等多種支付方式，品牌認證標簽、聯(lián)保認證等也使商家可信度大大增加，并提供例如次日到達、免費退換貨等，甚至允許消費者在快遞員等待的情況下試穿商品。目前，行業(yè)的退貨率均在5%以下（這是業(yè)內公認的低數(shù)字）。

　　其中最大的獲益者將是一些設計師品牌。借助于互聯(lián)網(wǎng)，以往設計師、百貨商店與時尚編輯之間的傳統(tǒng)紐帶開始松動。一些干勁十足的設計師開了自己的精品店，而變得不再那么依賴百貨商店。同時，H&M和ZARA的出現(xiàn)使得消費者更頻繁地期待新貨的出現(xiàn)。按照傳統(tǒng)，設計師會在秋季展出他們的春季系列以便于商店采購員可以提前半年訂貨，而未來這個數(shù)字可能被壓縮到半個月。“未來設計師將會不滿足于從訂貨到交貨的漫長時間，網(wǎng)上直銷將使供應鏈周期大大壓縮。”楊培鋒說，“你只要把商品和服務提供好了，它就將是一個實實在在的事業(yè)。”但現(xiàn)實最大的挑戰(zhàn)還是買手的匱乏。作為連接庫存與銷售的最關鍵一環(huán)，買手首先需要有很敏感的商業(yè)嗅覺，即什么好賣什么不好賣；第二，需要有很強的數(shù)字分析能力，例如分析數(shù)據(jù)背后的顏色、品牌、款式、銷售數(shù)量等；第三需要有掌控全局的能力，懂得流行趨勢、市場推廣以及促銷相結合。

　　但時至今日，中國除了一些培訓機構開設了短期的買手培訓課程以外，高等院校至今無買手專業(yè)。其次，買手多憑個人愛好采購，盡管每位買手采購的款式很好，但多位買手組合起來未必是一盤好貨。再次，缺乏合理的成本預算和把控。買手需要整天飛來飛去，進出一些高檔商場和展會，這種模式比僅僅擁有設計師的產(chǎn)品開發(fā)模式成本要大得多，把握好買手成本、銷售額和利潤的比例關系并不容易。

　　與西方不同，中國很多傳統(tǒng)百貨業(yè)巨頭極少開設實體奧特萊斯店面和網(wǎng)上商店，因而很難阻止網(wǎng)絡銷售商的擴張步伐。包毅方認為這主要是因為國內零售業(yè)還處于實體發(fā)展階段，主要擴張策略仍是爭奪黃金地段以及實現(xiàn)更多的實體網(wǎng)點擴張，網(wǎng)絡更多只是錦上添花。一家百貨公司要想轉向網(wǎng)絡，必須要說服數(shù)百個品牌一起做才行，這涉及數(shù)十萬計的貨品組合，轉型并非易事。而在西方百貨業(yè)態(tài)已經(jīng)臻于完善，互聯(lián)網(wǎng)只是順勢而為。

　　另一個最大的掣肘則是中國百貨業(yè)多是物業(yè)管理商模式，店內售賣商品屬于品牌商而非百貨公司，無存貨之憂；而在西方百貨業(yè)多為買手制經(jīng)營，商品屬于百貨公司，有動力開設新的庫存處理渠道。“中國傳統(tǒng)百貨業(yè)或者奧特萊斯的信息化很差，電子商務流程標準化并非一朝一夕之功。”泰山天使投資創(chuàng)始合伙人陳亮說，與網(wǎng)上折扣店相比，實體店鋪并無任何運營成本優(yōu)勢，而前者則更容易控制庫存。

　　“盡管對中國分銷商有沖擊，但這是一種正常的市場現(xiàn)狀。”佳品網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO楊培鋒說，“消費者在意的是是否為真貨，而經(jīng)銷商更在意的是你能夠賣多少。”在國外采購的貨品的物流周期能被壓縮到12到15個工作日，以空運的方式運回國內。由于產(chǎn)業(yè)鏈的上游拿貨價很低，即使加上關稅、增值稅以及運費，價格依然非常有競爭力。

　　對于入行者來說，創(chuàng)業(yè)之初最大的考驗是戰(zhàn)略分歧—要做一個細分市場的垂直模式還是做一個大而全的模式。楊培鋒最終選擇了后者，他的考慮是垂直類的局限性，品牌和目標用戶群窄，導致其規(guī)模很難做大，而多品類運營模式下，增加一個新品類的邊際成本其實不大。“激烈的競爭也不允許你做好細分市場后擴充的擴張策略。”楊說，最重要的是堅持品牌的高端定位，而且要有足夠的規(guī)模。

　　不少人均搖擺不定過，呼哈網(wǎng)CEO連庭凱就是其中之一。他曾經(jīng)大力發(fā)展男性、化妝品以及服裝產(chǎn)品品類，后來全都砍掉了，現(xiàn)在專注于中高端女性時尚購物。之所以舍棄男性市場，是因為他發(fā)現(xiàn)男人買東西多猶豫不決，比規(guī)格、品牌，平均利潤率偏低，盡管其銷售額一度占據(jù)20%，但還是砍掉了。服裝類奢侈品品牌很挑身材，尺碼往往與大眾尺碼不同，導致退貨率偏高，另一方面，服裝折價非常快，一旦錯過某一銷售時間點，客戶基數(shù)愈大，退貨率和折價率會拖累整體盈利，連庭凱也砍去了。這些細分品類的刪除一度帶來30%瀏覽量下降，但連堅持認為只有聚焦才能成功。“這個行業(yè)有很多看似簡單的秘密。做好并不容易。”他說。

　　一些常見的標準化品類其實門檻也頗高。以鞋子為例，很多歐洲頂級品牌公司每雙鞋價甚至會超過1000歐元，但其實際運營團隊僅有20至30人，且無一例外均采用了輕公司模式，并無網(wǎng)上銷售部門甚至沒有核心決策者，由于鞋楦設計中西差別較大，中國消費者穿上之后可能并不舒服，退換貨比率也往往很高，這一品類并不宜輕易涉足。另一個品類則是珠寶，對資金占用頗大，凈利潤偏低，利潤多數(shù)被經(jīng)銷商拿走。“品牌和品類拓展往往需要數(shù)據(jù)支撐，這種嘗試就像老鷹捉小雞一樣，前面邁一步后面邁十步。”趙世誠說。

　　這些決策背后往往需要強大的數(shù)據(jù)分析團隊。尚品目前有大約10人的數(shù)據(jù)分析團隊，以測算每個品牌的實際利潤貢獻率、受歡迎度、成長性等核心指標。“三分時尚，七分數(shù)據(jù)。當你有了歷史數(shù)據(jù)的時候，就可以用數(shù)據(jù)說話，后臺數(shù)據(jù)挖掘能力決定公司未來是否能夠持續(xù)發(fā)展。單純盲目談品牌是沒有意義的。”趙說。

　　“這是一種‘奢侈品民主化’體驗。最重要的是你要讓人知道你的存在。”韋奕博對記者說。現(xiàn)在，這個行業(yè)已經(jīng)吸引了多個大象級闖入者，京東、當當與凡客等均有意涉足類似業(yè)務，但楊培鋒并不認為這些大象能獲得成功：“這些奢侈品品牌商很注重品牌形象，物以類聚，會挑選在什么平臺上銷售。你能想象LV包在沃爾瑪賣嗎？肯定不可能。”