公司離職中層經(jīng)理認(rèn)為，1.2億美元注資導(dǎo)致ITAT“輕”公司模式失去方向
上市沖刺遇挫后的ITAT處境不妙。
“7月1日到20日，我們店裁員70人左右。”昨天下午，一位ITAT北京門店負(fù)責(zé)人對《第一財經(jīng)日報》記者說，他說這是自己在按領(lǐng)導(dǎo)的意思辦的，“開會時領(lǐng)導(dǎo)告訴我大約需要裁70人，裁誰、以什么理由裁都沒說，由店長自己去掌握”，此后不久他圓滿完成領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)，辭退70名左右員工，“說實話就是被開除，找個理由，比如不合格等。”
據(jù)他介紹，僅僅北京三家俱樂部店每個店都要辭退員工70名左右，共210人，在全國范圍內(nèi)，ITAT700多家門店的裁員數(shù)字更是驚人。
困局爆發(fā)
“確實有裁員。”另一位已經(jīng)離職的ITAT中層經(jīng)理對本報記者表示，不過他認(rèn)為規(guī)模沒有外界想象的那么大。昨天，本報記者試圖就此問題向ITAT求證，但其前臺告訴本報記者，企劃部負(fù)責(zé)人已經(jīng)辭職，沒人負(fù)責(zé)此類事務(wù)，本報記者也曾試圖聯(lián)系其一名執(zhí)行董事，未果。
“現(xiàn)在感覺公司已經(jīng)快不行了，沒人在管，”上述北京門店負(fù)責(zé)人對本報記者說，“很多地方都有被辭退員工起訴ITAT，因為沒給任何補(bǔ)償”，“原通州員工已經(jīng)和公司打了1個多月的官司了”，而在后天，還將有50多人將ITAT告上法庭，理由是“周六日加班不給加班費、社保不上或基數(shù)不對”，“盤點虧空讓員工賠償，我就賠了兩次，將近1000元”。
該負(fù)責(zé)人對本報記者表示，其所負(fù)責(zé)店鋪員工都在正常上班，不過有外地市場“在撤店”。昨天，本報攝影記者在下午6點左右來到位于淮海路、西藏路路口的上海ITAT門店，看到大門緊閉，里面一團(tuán)漆黑，門口掛有告示牌：“尚未開業(yè)，顧客止步”。但此店是否被列入“撤店”名單，并未獲確認(rèn)。
這一切都是發(fā)生在ITAT上市沖刺遇挫之后。
據(jù)ITAT網(wǎng)站資料，歐通國創(chuàng)辦的ITAT為中國服裝（000902行情,愛股,資訊）百貨最大連鎖機(jī)構(gòu)，由中聯(lián)集團(tuán)海外投資有限公司、美國摩根士丹利、美國藍(lán)山（中國）資本、美國CITADEL投資集團(tuán)等股東聯(lián)合投資。2004年7月，歐通國在深圳地王大廈創(chuàng)立了第一家“ITAT國際品牌服裝店”，截至2007年12月31日，ITAT集團(tuán)已在中國內(nèi)地30個省級行政區(qū)、317個城市開設(shè)了607家國際品牌服裝會員店、108家百貨會員俱樂部和7家FASHION ITAT（時尚店），總營業(yè)面積達(dá)到136萬平方米。
快速擴(kuò)張的ITAT引來不少風(fēng)投，并開始上市沖刺。
2006年11月，擁有200家會員服裝店的ITAT迎來了藍(lán)山中國資本首次5000萬美元的戰(zhàn)略投資，2007年3月，摩根士丹利、藍(lán)山中國資本、CITADEL投資集團(tuán)及美林(亞太)有限公司又對ITAT進(jìn)行7000萬美元的第二次戰(zhàn)略聯(lián)合投資，二次投資共向ITAT注資了1.2億美元。
ITAT原計劃今年二季度在香港上市募集資金10億美元。但隨后有海外媒體揭露ITAT集團(tuán)上市申報材料財務(wù)造假，原保薦人高盛和美林宣布退出，IATA也未能通過港交所聆訊，上市被迫擱淺。
“ITAT所做的一切都是為了上市。”上述離職ITAT中層經(jīng)理對本報記者表示，上市突然擱淺讓其措不及手，“現(xiàn)在ITAT人心惶惶”。
銷售模式變革
外界預(yù)計ITAT資金鏈已經(jīng)緊張。
上述離職的ITAT中層經(jīng)理對本報記者分析說：“央視投放、日常支出，ITAT拿到的1.2美億風(fēng)投資金估計已經(jīng)燒光了。”因此ITAT會有一定數(shù)量貸款。在這種情況下，ITAT也會受到銀行較大壓力。
而有意思的是，據(jù)公開報道，國家開發(fā)銀行前副行長、中國證監(jiān)會原副主席王益，同時也是十余首歌曲及大型交響組曲《神州頌》的署名作者，在4月21日后，王益被查處前舉行的《神州頌》幾場演出中，贊助名單中手筆最大者，屬服裝連鎖企業(yè)ITAT集團(tuán)。
對于目前ITAT的財務(wù)緊張，上述離職ITAT中層經(jīng)理認(rèn)為，錯就錯在百貨會員“俱樂部”的大量開設(shè)。“此前，小面積會員店銷售是很好的”，銷售變革后就開始設(shè)立會員俱樂部，可建立俱樂部往往是到一個地方就把整層拿下來，成本高但經(jīng)營不善。這種思路也不成熟，建設(shè)之初，ITAT甚至想把俱樂部開設(shè)成綜合性超市，并打算銷售海鮮，但沒有成行。
目前的困難，并不是歐通國第一次遇到。
20世紀(jì)80年代初，歐通國到深圳闖天下，靠代理國外品牌起家，之后創(chuàng)辦“金盾”男士服裝品牌，1998年，“金盾”成功在香港上市，這是內(nèi)地首家在香港上市的本土民營企業(yè)。但由于家族式經(jīng)營，對資本市場運作的不熟悉加上1998年亞洲金融風(fēng)暴的影響，金盾上市后不久就被國際游資所收購。
上市遇挫后的ITAT內(nèi)部已經(jīng)在進(jìn)行變革。
上述離職ITAT中層經(jīng)理表示，ITAT銷售模式正由此前的垂直管理方式成為矩陣管理方式。之前，由于店鋪較多但管理職能都集中在總部，造成管理混亂和官僚主義狀況。目前，ITAT已將全國市場分成8大銷售區(qū)域，由原采集部和其他部門負(fù)責(zé)人任分公司老總，分公司獨立注冊，具有單獨法人資格。在銷售模式改變過程中，公司員工會大量分流到分公司中，也會把部分員工辭退。
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