歐小衛(wèi)專注于中華廣場的5年，是將危機一一化解，經(jīng)營走上正軌的5年，是把中華廣場觸角伸向珠三角的5  年。由此，或許把歐小衛(wèi)稱為“商場名醫(yī)”更可以詮釋他的角色。和離開天河城時不同的是，這次出走中華廣場，歐小衛(wèi)不是“辭職”而是“服役期滿光榮退役”。2005年11月1日離開中華廣場后，他的去向成為眾多商業(yè)地產(chǎn)投資者關注的焦點。不知是因為前段時間的小手術，還是真的累了，歐小衛(wèi)這次卻賣了個關子，沒有立即宣布下站停靠何方，一再聲稱自己要先休息，年底才會有新動向。但有知情人士透露，目前來自國內(nèi)的數(shù)個地產(chǎn)商已經(jīng)向歐小衛(wèi)發(fā)出邀請，其中一家甚至從肇慶一路緊追到佛山和廣州。

    歐小衛(wèi)對此只是淡淡地說：“休息一陣再說吧。”再跳，需要勇氣，更需要謀篇布局，歐小衛(wèi)將歸何處？“如果到時大家還感興趣，年底我再給大家一個交代！”

    “以后不會在任何一個購物中心老總的名單里見到我”

    加上在天河城的8年，歐小衛(wèi)踏進購物中心的圈子已經(jīng)13年了，前8年和后5年對歐小衛(wèi)來說都有不同的意義。這13年，是廣州購物中心成長的13年，讓廣州人明白了購物中心為何物，讓人們了解到一個成功的購物中心，對一個城市來說意味著什么。不過，這13年來歐小衛(wèi)好象都沒有閑過。在天河城的8年，歐小衛(wèi)和大家一起在摸索、探討如何經(jīng)營管理一個購物中心，面對著天河城從無到有，從淡到旺。在還來不及喘息的時候，歐小衛(wèi)轉身又投向了中華廣場，或許現(xiàn)在，他真的想休息了？

    記者（下稱“記”）：您最近忙嗎？在廣州的時間多還是在珠三角的時間多？

    歐小衛(wèi)（下稱“歐”）：最近都好象在“交代后事”一樣，因為要離開了。不過我不經(jīng)常去廣州以外的地方，基本上是一星期去一次。

    記：說說您的新去向吧。

    歐：就是離開中華廣場啊

    記：那之后呢？

    歐：先休息一陣再說吧。這次是真的要休息了，不過我可以說不會離開這個行業(yè)，但你以后不會在任何一個購物中心老總的名單里見到我。

    記：那是要自己當老板嗎？

    歐：那是不會的，現(xiàn)在還沒想好呢。

    記：您之前不是說這個月底給大家一個交代嗎？

    歐：是啊，所以現(xiàn)在是宣布我離開中華廣場啊。至于我下一步的打算，還真要好好想想。如果到時候大家對我還感興趣的話，年底吧，我會給你們一個交代的。我又不是說永遠都不做了，只是想現(xiàn)在先休息一段時間而已。

    合同期滿 “光榮退役”

    相比5年前的“一跳‘驚’商界”，歐小衛(wèi)笑稱這次自己離開中華廣場是“服役期滿，光榮退役”。歐小衛(wèi)要離開中華廣場早已不是新聞，5年合同即將期滿，再加上原中華廣場副總經(jīng)理、歐的“左膀右臂”岑凱的先行“出走”，歐小衛(wèi)的離開似乎已經(jīng)成了公開的秘密。在中華廣場的5年，在歐小衛(wèi)看來才是他真正經(jīng)營購物中心的時期，在天河城還是邊學邊做，到了中華廣場才是將在天河城所學到的東西，發(fā)揮得淋漓盡致。

    記：您這次離開中華廣場和當時離開天河城有什么不同？

    歐：離開中華廣場是因為合同期滿，有“服役期滿光榮退役”的感覺。當時我離開天河城時，第三次續(xù)聘為副總裁的任命剛下來一星期呢，我是應鄒老板（中華廣場投資方昌盛集團董事局主席鄒錫昌）的邀請辭職到中華廣場來的。

    記：鄒老板當時是以多少薪金邀請您過來？每年上百萬嗎？

    歐：呵呵，這個嘛，差不多吧。

    記：您現(xiàn)在離開中華廣場，放心嗎？

    歐：這就像是問父母離開孩子會不會放心一樣。孩子長大了，中華廣場現(xiàn)在正在走上坡路，旁邊的寫字樓將會帶來高素質(zhì)的人群，還有負一層、七樓餐飲部分的改造，都將會使中華廣場呈現(xiàn)新的風貌。

    記：那您覺得還有什么是您遺憾的呢？

    歐：最讓我遺憾的是有一萬多平方米的小業(yè)主面積還沒有走上經(jīng)營的正軌。不過隨著中華廣場內(nèi)部、外部環(huán)境的改善，對小業(yè)主的經(jīng)營會有所幫助，也相信在新的接班人的領導下情況會逐步好轉。

    記：中華廣場的困難不比天河城少，但守的時間卻比較短，這是為什么？

    歐：我想中華廣場成功，首先就是地點非常符合做購物中心。做商業(yè)中心，或者是商業(yè)地產(chǎn)，選址是第一位的，一定要選擇一個已經(jīng)成型的商業(yè)中心，或者它肯定會成為一個商業(yè)區(qū)的這么一個地方來做購物中心。中華廣場地處中山三路和陵園西路交界處，中山三路原來就是一個傳統(tǒng)商業(yè)街的延續(xù)帶，以前廣州最旺的商業(yè)街在哪里呢？一個是沿江路，一個是中山五路、四路，中山三路就挨著中山四路。在中華廣場要投資建設的時候，西邊是著名的兩家大百貨公司——著名的北京路，這是一個很成熟的商圈。一個是在九十年代初繁榮起來的商圈，在東面。那里有北京來的王府井百貨，還有中山百貨大樓。這是傳統(tǒng)的四大百貨，就把中華廣場夾在中間。而這里原來就是一個摩托車配件，還有手機交易的集散地。本身就聚集著大量的客流。同時，有廣州的烈士陵園。那里周圍是廣州一個老城區(qū)東山區(qū)的核心居住區(qū)，東山區(qū)有150萬以上的人口，在很小的一個范圍里，人口密度相當大。同時，東山區(qū)又是一個傳統(tǒng)的高消費區(qū)。廣州有句老話，有錢的住東山，沒錢的住“河南”。東山本來就是一個高消費的傳統(tǒng)商業(yè)區(qū)。最后，地鐵一號線就在中華廣場地下過。在我們投資建設的時候，已經(jīng)知道了這個地方是地鐵規(guī)劃地，而在我們開業(yè)的時候，地鐵已經(jīng)開通一年。

    中華廣場當時面對的困難和天河城相比，是有過之而無不及。不過中華廣場不僅地段好，而且競爭沒有天河區(qū)那么白熱化，區(qū)位優(yōu)勢比較明顯。如果中華廣場一開始的組合就非常好，賣鋪的時候為將來的經(jīng)營考慮得更周全的話，守的時間會比現(xiàn)在更短。

    記：中華廣場現(xiàn)在的出租率是多少？小業(yè)主的情況怎樣？

    歐：現(xiàn)在我們出租率是95％以上。其實在06年1月1日以前是百分之百，因為06年1月1日以后，我們原來為了建設需要賣掉一部分商鋪，進行返租回報，06年1月1日這部分商鋪到期了，我們還給小業(yè)主，小業(yè)主現(xiàn)在還沒有出租出去，所以是95％。一般來說空置率在3%-5%是正常的，中華廣場現(xiàn)在除了小業(yè)主的那部分之外幾乎都沒有空置了。

    小業(yè)主都已經(jīng)平穩(wěn)過渡，但在經(jīng)營上還沒有找到很好的辦法，還有成長的空間。

    “要為經(jīng)營而賣，不是為賣而賣！”

     對于購物中心該不該賣，業(yè)界長期爭論不休。到底該不該賣？要賣的話如何賣？這都是現(xiàn)在購物中心經(jīng)營管理者非常頭痛，也是和發(fā)展商之間矛盾的焦點。當時，中華廣場因銷售商鋪、產(chǎn)權分散而陷入經(jīng)營泥潭。臨危受命的歐小衛(wèi)通過調(diào)低租金、解散代理中介隊伍、整肅自建租賃團隊等一系列運作，逐漸將中華廣場拖出沼澤。2002年底，中華廣場逐漸扭轉困局，2003年初，出租率達到八成以上，經(jīng)營走上正軌，成為繼天河城之后廣州第二家成功的購物中心，同時也是國內(nèi)第一家成功的產(chǎn)權分散式購物中心。

    記：您對中華廣場賣鋪是怎么看的？購物中心能賣鋪嗎？如果可以，又應該怎么賣？

    歐：我們知道購物中心大忌之一就是產(chǎn)權分散，但如果必須賣，就有怎么賣，賣多少，有什么應對措施的問題。現(xiàn)在廣州的購物中心，大多數(shù)都是有中國特色的社會主義初級階段的產(chǎn)權分散式的購物中心。所以，作為營運商面對這么一個現(xiàn)實，你能夠不去接受挑戰(zhàn)嗎？那么，在這種情況下面，我們只能實事求是，面對現(xiàn)實。中華廣場賣是賣了，但是賣的不到10％，按照17萬平方米的建筑面積來講，賣了不到10％，集中在首層及二、三樓塔樓。所以，我們可以在頭幾年經(jīng)營比較困難的時候，拿回面積比較大的好商鋪進行統(tǒng)一經(jīng)營，可以有五年的統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一管理的這么一個基礎。這五年就走得相對順當一些。而且，經(jīng)過這五年，很多小業(yè)主也認同了這種經(jīng)營的方式。當然還有一部分不認同，就是現(xiàn)在還沒有租出去的。我不能從根本上解決這個問題，但是至少在很大程度上克服了產(chǎn)權分散所造成的一些弊端。
    賣鋪要看是為賣而賣，還是為經(jīng)營而賣。中華廣場的一樓為了要賣，將其分為5條通道，就形成了很多死角。鋪位間隔得很細很小，門和通道就占據(jù)很大的空間，就會把通道的面積盡量擠壓，以提高實用率。這其實是反映了當初“為賣而賣”的思路。
    但如果是為了經(jīng)營而賣呢？比如一個200平方米的地方，如果要賣，我會選擇把它分割成四個鋪位，將來賣的時候可以40-50平方米一個鋪位這樣賣出去，要租的話也可以四個一起租，也可以單獨將四個租給不同的品牌，因為面積較大，品牌商也愿意租。
    總歸而言，一個5-6萬平方米的購物中心賣10%-15%是可以的，不過要分割的比較合理，賣的基本上是零售商鋪，大的主力店、功能店要留給自己經(jīng)營。

    記：中華廣場現(xiàn)在的有效收租率是多少？賺錢了嗎？

    歐：中華廣場總投資10多個億，2002年就已經(jīng)實現(xiàn)全部收取租金，現(xiàn)在客流穩(wěn)定增長。我們的租金從最初的5000萬元升到了2004年的1.8億元。估計2006年還會有10%的增長。
    在賣鋪方面，最貴的賣到了十幾萬元一平方米，可以說是創(chuàng)造了廣州購物中心賣鋪的記錄。

    “沒有埋下地雷”

    歐小衛(wèi)離開，自然是一身輕松。不過，為老板選好接班人也是離開之前履行的職責之一。歐小衛(wèi)早在一年前，就已經(jīng)為中華廣場物色好了。這回鄒錫昌和歐小衛(wèi)居然不謀而合，均相中了已經(jīng)在昌盛集團工作了12年，擔任中華廣場副總經(jīng)理的鄺俊崧。
    與歐小衛(wèi)一樣同是出身中山大學的鄺俊崧，早在念書時就曾聽過歐的課，不想現(xiàn)在卻成了“老師”的接班人。
    歐小衛(wèi)自豪地說，自己沒有給中華廣場“埋雷”，而是留下一個良性的平臺。對于繼任者來說，如何保持中華廣場上升的勢頭，如何引導小業(yè)主進入良性經(jīng)營是最重要的。

    記：為什么會選中鄺俊崧做接班人？

    歐：鄺俊崧現(xiàn)在的年齡（36歲）就和我1994年出任天貿(mào)集團副總裁時一樣！正是最有干勁、最有活力的時候。而且他在畢業(yè)后只從事過一年科研工作，從1993年之后就一直在昌盛集團工作，從普通的辦公室文員做到現(xiàn)在的總經(jīng)理，在集團工作的時間比我還長，對中華廣場整個的運作都非常熟悉。不僅“根正苗紅”，而且也看著中華廣場“長大”。我來到中華廣場處理的第一件麻煩事還是和他一起處理的。一年前他調(diào)到中華廣場來，我就開始觀察他了。發(fā)覺他的經(jīng)營理念和中華廣場發(fā)展的方向是一致的，而且在公司和場內(nèi)租戶方面也是比較有威信的。老板和我的想法也一樣。
  
    記：如果滿分是100分，您給自己在中華廣場的表現(xiàn)打多少分？

    歐：我給自己打95分。現(xiàn)在中華廣場這個地頭旺了，規(guī)劃好了，商家就會跟著進來。

    記：您離開后中華廣場的經(jīng)營團隊會有什么變化嗎？

    歐：我離開后團隊基本不變。中華廣場走到這一步，和天河城有一點是相象的，就是經(jīng)營管理團隊的穩(wěn)定、專業(yè)。經(jīng)營團隊的穩(wěn)定是成功的購物中心必需的因素，同時也是互為因果的關系，是目前成功的購物中心呈現(xiàn)出來的現(xiàn)象。

    記：您認為現(xiàn)在廣州、珠三角的購物中心處于一個什么狀態(tài)？

    歐：其實廣州、珠三角在購物中心的經(jīng)營、發(fā)展中本來就不是全國的排頭兵。反而是在北京、上海。幸運的是，廣州的天河城當時的營運模式，培養(yǎng)出的這批人才，使天河城比同時代的購物中心更出名。沒有了天河城，廣州在這方面根本就不能和人家比。

    記：您做購物中心這么久，覺得購物中心的發(fā)展有什么鐵律嗎？比如營銷？

    歐：購物中心的發(fā)展是因地制宜的，不過還是有一些規(guī)律可以進行總結。從營銷方面講，我認為任何營銷活動都是為了營銷，而不是做秀。要真正吸引消費者促成實際消費，要看給租戶帶來什么實際的東西，如何做好互動，盡量把空間讓給租戶。當然初期是要吸引客流的，但最終還是要做到真正帶動消費。

    “中華廣場是我事業(yè)的顛峰期”

    天河城是廣州購物中心的顛峰產(chǎn)物，但卻不是歐小衛(wèi)的。雖然在天貿(mào)集團位高至副總裁，但歐小衛(wèi)自己的顛峰期卻是在中華廣場的5年。用鄺俊崧的話說，“感覺歐總在中華廣場的5年比在天河城時快樂。”中華廣場在5年前是“燙手山芋”，擺在歐小衛(wèi)面前不僅是一座瀕危的建筑物，更是自己職業(yè)生涯中的一道坎。這么多雙眼睛在注視著，承受的壓力可想而知。然而就是這樣一塊難啃的骨頭，成就了歐小衛(wèi)，讓歐小衛(wèi)找到了自己真正的價值所在。

    記：您離開中華廣場會帶走一批人嗎？

    歐：不會的，中華廣場的團隊還是比較穩(wěn)定的。我們這些人是“恐龍”，只知道在一個地方埋頭苦干，勞心勞力，不會賺快錢的。

    記：您想做這行做到什么時候？

    歐：我在這行最多15年，差不多50歲的時候就會退休。不過，在我40多歲的時候達到了個人事業(yè)的顛峰期，就是在中華廣場的這5年。我將在天河城學到的東西實際運用到中華廣場上，發(fā)揮得淋漓盡致。鄒老板也很信任我，這是很關鍵的。

    記：那您認為自己的強項是什么？

    歐：危機處理。我注重實際操作，在項目面臨很多困難、問題和矛盾的時候，我就派上了用場。當項目運行上了軌道，我就沒有什么用處了。就像現(xiàn)在中華廣場一樣，經(jīng)營上了正軌，我就走了。

    記：天河城在您心目中代表了什么？

    歐：天河城代表了廣州最前列的購物中心。如果天河城是100分，那中華廣場就是75分。差的那25分主要是因為小業(yè)主經(jīng)營方面還沒有走上正軌。雖然已經(jīng)實現(xiàn)平穩(wěn)交接，但要取得小業(yè)主的一致認同還是很難的。不過還有發(fā)展空間；還有就是因為地理環(huán)境的原因，使商場的布局不如天河城合理實用。

    記：您認為現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人與發(fā)展商之間是什么關系？

    歐：我認為已經(jīng)不是合作的關系，而是互相博弈。職業(yè)經(jīng)理人做到一定程度，就會向老板要價，兩者之間進行“較量”，如果老板不肯妥協(xié)，經(jīng)理人就會選擇出走。

    記：在中華廣場和在天河城有什么不同？

    歐：從經(jīng)營上說，在中華廣場很多想法不需要經(jīng)過太多層級。來到中華廣場時有一個5年規(guī)劃，現(xiàn)在基本上都實現(xiàn)了，有些還是超額完成的。每年都會向鄒老板報經(jīng)營指標，只要鄒看完就可以去做了，不需要太多的層級。效率高，時間也過得快。2001年底中華廣場就扭轉局面，2003年初開始健康發(fā)展。從決策到執(zhí)行非常快。