04

　　品牌增加，鞏固形象

　　品牌增加到150個，鞏固日本第一大賣場形象。顧客試穿用的椅子座位從90多個增加到200個，散倉就在賣場對面，取貨距離縮短，實現了“不讓顧客等待”的目標。

　　05

　　增設特色專柜

　　設立婚、冠、慶、喪專用服飾用品專柜，滿足特色化需求。

　　轉型總結 

　　①打造頂級國際一流的時尚藝術館，是亞洲百貨中最杰出的一個；

　　② 《買手手冊》，使他們與其他零售企業形成顯著的競爭差異優勢；

　　③ 2013開始，開設300—600平米多品牌專門店（MI PLAZA），在羽田機場開設兩家，在其它地方預定到2016年開設150家；

　　④ 2014年1月31日，成立三越伊勢丹大廈物業管理公司。設備管理、保潔、運維、保安，原來三越的兩個企業，停車場管理2014年4月統一整合。工程商裝企劃設計、施工，2015年4月統一整合。開設小型多品牌專門店，是伊勢丹面對市場萎縮的應對創舉；

　　⑤ 回歸原點：大西洋社長說，他改革的關鍵詞是“回歸原點”（原點回帰），意思是向顧客需求的起點回歸。意思是在顧客最需要的時點，將商品折價賣給他們。

轉型

銳變思路

　　01

　　網絡化創新探索

　　雖然各百貨店都開展網上營銷，但是影響力、網絡數據滲透到管理行為還不足。

　　百貨店中網絡營銷做得最好的新宿伊勢丹，其社長大西洋認為，伊勢丹網絡銷售方面做得并不好，在線庫存SKU只有5萬多個，今后爭取盡快做到20—30萬個，從現在銷售100億日元增加到300億日元。究竟如何利用IT技術，現在還在探索。

　　02

　　差異化清晰定位

　　百貨店綜合化以后，總體趨向20歲上下的年輕女性，兼顧中年商務白領，關注老年富裕客層。比如伊勢丹新宿店繼續強化滿足年輕客群需求，阪急、近鐵作為大阪的老店，均大幅度增加20歲客層產品。

　　銀座三越重點應對30歲上下的中青年商務客群，日本橋三越重點關注老年忠誠客群，新宿京王百貨則整體定位為老年生活化百貨店。

　　03

　　普遍化跨業經營

　　各百貨店跨業經營。不再固守過去經營服裝為主業的觀念，大幅度壓縮服裝衣料、特別是男裝的經營面積。銀座三越業績結構：男裝占20%，女裝占40%，超市及食品館占30%，生活家居雜品占10%。

　　普遍引進國際旅游等其它業種產品，比如銀座三越特設中國獨生子女專賣區，大丸及J三越伊勢丹與時尚購物中心整合、三越伊勢丹開設MI PLAZA小型專門店，伊勢丹新宿的女性婦科檢查、高島屋的綜合家居館、山田電器的超市和美食街、阪急的生活劇場、近鐵的兒童動畫拍攝項目等等。

　　04

　　個性化創新吸客

　　除了普遍重視地下食品館吸客要素以外，引入大量雜品、個性化設計師產品，同時，在店鋪營業區開辟大量驚奇展品、主題演示、展示區、特賣場，有效增加客群滯留時間。

　　比如阪急的慶典廣場舉辦的婚宴試吃體驗、英國周大型主題活動，京王百貨店、近鐵百貨店的大型特賣場、地方應季商品大匯展等。

　　05

　　人性化開放體驗

　　除了京王百貨還有陳舊的經營痕跡，其它百貨店均采用開放體驗式賣場布局結構。阪急拿出20%、銀座三越拿出30%的營業面積用于其它功能類。

　　季節主題展示區（含櫥窗）、入口接待、層間走動咨詢、賣場休息區、休閑餐飲、道具景觀、DP點變化，比以往更加專業化、人性化。伊勢丹新宿店追求世界一流的時尚藝術館、阪急梅田店追求極致化的震撼效果，稱得上亞洲百貨業的風向標。

　　目前中國百貨店的箱型倉儲式賣場布局，在日本百貨店已經找不到類比對象，換句話說，日本基本完成去傳統百貨化任務。