但也有觀點表示，永輝進行人事調整的覆蓋面實際上更廣，或將涉及原第一集群、第二集群團隊互調，以此盤活營收較差區域。“這相當于企業內部的輪崗制度，一方面能避免采購等職位腐敗，另一方面也能促使相關團隊脫離舒適區，從而檢驗起運營實力。”一位接近永輝內部的零售高管向《第三只眼看零售》分析稱。

    同時，經營權利下放、推動采購制度改革也是云超推行“戰區”制度過程中給出的具體策略。舉例來說，永輝此前的采購模式為全國統采占據50%-60%左右份額，其余品類由原大區自行采購，但均執行營采分離制度。改革之后，永輝將自有品牌、品質定制、全球貿、重點品牌等遠半徑商品交由總部統采，而省區采購則應用創業公司模式，由此前的經營、采購分離過渡到營采合一、權責合一。

    “此前生鮮品類是分成3-5個小店，配小店長，會出現各自為陣、只注重各自利益等問題。比如說原來比如生鮮會根據季節、節日統一放大、縮小陳列，但通過小店長運作就需要各自協調、自然不會讓步。”原任永輝某大區區總表示。

    為此，針對食百商行、生鮮商行設立合伙人隊長，也是永輝云超希望提升運營效率的重點動作。這一訴求從永輝官方文件表述也能看出端倪，即“設置省區生鮮、食百商行合伙人隊長，應以業務為核心，全面支撐云超業務，強化大局意識、戰略意識和發展意識，關注成本與效率。”

    開出1000家永輝MINi

    縱向下沉與橫向擴張并重

    2019年后，盒馬以盒馬菜市、盒馬MINI等業態嘗試下沉三四線市場，京東、美團、蘇寧等互聯網企業通過小店布局競逐最后一公里，而類似于樸樸超市、叮咚買菜、錢大媽、生鮮傳奇等“網紅”企業， 也在蠶食著區域市場的消費份額。

    為此，永輝對于提升區域定位密度十分重視。而開設小店意味著選址難度相對較低，在跑通單店模式后，能夠以性價比相對更高的方式快速布店。

    《第三只眼看零售》了解到，永輝MINI將會成為云超板塊中的重點項目，目前全國已有70家門店開業，并計劃開到1000家。而重慶、福建將會作為重點區域，協同永輝此前資源優勢，分別開出200-300家門店。

    其門店面積在400平方米左右，經營品類有蔬菜、水果、肉、魚、冷凍、冷藏食品、休閑食品、飲料、調味品、餐廚用品以及日雜百貨等品類，其中生鮮經營面積超過60%，輻射周邊500米，定位圍繞消費者一日三餐做文章。可以說同時對標便利店及社區生鮮店業態。

    據知情人士透露，永輝MINI與云超超市業態協同運作，包括供應鏈等核心資源全面共享。例如一家永輝超市周邊或將配置開出4家MINI店，由永輝超市負責配貨等后勤支持，未來大概率將進駐永輝生活APP和京東到家等線上平臺。

    而在“戰區”戰略落地背景下，永輝對于三四線城市的把握或將更具優勢。據中信證券研究部分析稱，“低線城市大賣場洗牌出現存量轉移機會，城市擴容提供增量空間，同時新業態沖擊不顯著。永輝在低線城市搶占先機，以大賣場+N的眾星拱月模式迅速卡位線下市場，同時補足到家業務短板，雙線融合提升市占率及客戶粘性。”

    從橫向擴張來看，永輝在整合并購方面同樣強勢。其并購邏輯大體可分為兩個方面，其一是在非優勢區域并購當地企業，例如在武漢要約收購中百、在珠三角聯合百佳開出“百佳永輝”、在一線城市則一度傳出與家樂福洽談并購。其二則是并購互補業態，例如在四川入股紅旗連鎖，為大賣場業態提供便利超市方面的有力補充。

    《第三只眼看零售》認為，永輝推出一系列變動，為傳統零售企業試水改革提供了多樣化思考。例如將云創業務剝離上市公司財報，顯示出傳統零售商在經營業績壓力之下，難以照搬互聯網玩法。永輝選擇以投資形式孵化，相當于為云創和永輝創造更為寬松的生活環境。

    而回歸超市業務、推行戰區制度是永輝在推行平臺化戰略的背景下，仍然保持自我造血，對內提升營收、毛利等經營指標，對外強化管理賦能、供應鏈輸出等能力證明的務實之選。