自2月7號回到北京的家中后，北京好鄰居便利店總經理陶冶和很多人一樣，開始響應號召宅在家里，實在找不到好吃的，就開始偶爾進進廚房，兩周下來，廚藝開始有所恢復。

　　這一段時間，在家里練廚藝的應該不止陶冶。受疫情的影響，很多宅在家里的年輕人也不得不開始學著買菜做飯。這一段時間很多線下門店都關門了，但是超市卻忙得不行，還有前置倉等生鮮到家服務平臺，也都迎來了訂單的增長。

　　這一切，似乎與便利店無關。

　　飯團壽司，關東煮盒飯。無論冷食熱食，在便利店的分類里都屬于熟食，就是買了就可以入口食用。而當下緊俏的生鮮類商品（一般包括肉菜果），這些商品屬于食材，需要買回家烹飪才能食用。看上去，就不夠“方便”。

　　便利店真的做不了生鮮嗎？早在2018年，好鄰居便利店就開始進行了生鮮加強店型的改造，在原來紅標店的基礎上，推出賣生鮮的綠標店。沒想到，在今天有了意外的收獲。

　　疫情襲來，零售業很多線下門店要么大批關店、要么開業后門可羅雀。城市便利店的主戰場之一是寫字樓和商圈地區，這些區域的門店日商下滑嚴重。

　　好鄰居的很多紅標店也遇到了同樣的困難。但是出乎意料的是，綠標店出現了逆勢增長。有一個小區，因為出現了疑似病例實現封閉管理，外人很難再進入小區。為了解決居民生活需要，于是這個小區內的好鄰居綠標店奉命頂著防護的壓力開業，同時開業的還有其他品牌。誰也沒想到的是，這家面積只有100多平的小店業績最高沖到了單日銷售破5萬元。這已經接近了北京市便利店行業日商的最高水平。

　　除去這種極端場景，目前好鄰居營業的20多家綠標店，銷售額最少的也能實現翻一倍以上的增長，日商可以達到2萬元以上。不過， 在接近300家的已開業門店中，綠標店的占比不到十分之一。

　　既然如此，為什么好鄰居不多搞一些綠標店呢？因為從客群、商品結構、店型等方面考慮，生鮮和便利店，確實天生就是一對矛盾體。

　　不過，隨著形勢的變化，便利店行業到了迎難而上的時候了，賣生鮮這件事，可能是一個新的突破口。

　　不能丟了年輕人

　　客觀的說，便利店嘗試賣菜的不在少數，北京711嘗試賣過；2019年，超市發羅森也推出了生鮮加強型的門店，易捷便利店最近還想出來新招，在其已有的“一鍵到車”服務內容中，最近上線了蔬菜禮包組合。

　　不過，既然是便利店，就不能讓消費者因為有了生鮮，就認為自己走進的是一家社區生鮮店。在當下的城市里，回到廚房做飯的人，對于生鮮食材有著穩定需求的人，還是40、50年代出生的這一代人，他們更習慣線下買菜，精挑細選，對價格敏感，做飯就是他們生活的一個部分。而這一部分人，天生就不是便利店的核心客群。

　　從一開始，便利店和生鮮之間，就有著一個天然的矛盾點，客群是誰？

　　以前有區域便利店開新店做生鮮（蔬菜瓜果）促銷，發現店里來了很多大爺大媽，買菜要反復挑選，什么促銷買什么，整個改變了便利店的氛圍，立刻果斷停到了蔬菜供應。回到了正常的便利店品類結構。便利店的基因里，不適合賣生鮮，這不是偏見，而是很多人實踐后得出的結論。

　　正常的便利店，是環境干凈整潔、人流不大、快進快出，帶一點“小清新”的消費場景。說到底，便利店里年輕人（中青年人）才是主力客群。

　　在好鄰居，改造后的綠標店每日保障100余種新鮮蔬果、20余款豬肉雞肉及海鮮類商品，還有10余款熟食鹵味的正常供應，和10幾個面食為主的主食熟食。

　　好鄰居的綠標店是如何解決這個問題的呢？目前看來，好鄰居的綠標店經過一年多的摸索，有兩件事值得注意：

　　第一，綠標店吸引的還是中青年消費者來買菜，而不是社區生鮮店的老年客群。

　　第二，在疫情期間送貨小哥滿街跑的情況下，綠標店幾乎完全放棄線上，仍舊實現了每日數萬元的單店銷售。

　　2019年底的一個下午，我來到北京市車公莊地鐵口的一家好鄰居綠標店參觀。這是一家由紅標店改造完成的綠標店，面積大約在180多平，有2000來個SKU。其中包括生鮮在內的能夠“吃的”商品，超過一半。在改造之前，單日日商大約9000多元，改造后大約2萬多元。增加了水果蔬菜等生鮮SKU。

　　綠標店的基本店型為，面積分200平的大店和100平的小店，sku數量在1500-2000之間。生鮮的銷售占比（包含菜果肉蛋）大約在35-50%之間。

　　從這家店的店內布局和結構來看，進門右手邊首先陳列的是水果，然后是蔬菜區域，包括黃瓜、西紅柿、胡蘿卜等最常見的蔬菜，都是預處理過的包裝凈菜。除此之外，門店還有調味品、熟食等半成品，搭配用的廚房用品。

　　從現場來看，顧客以30-40歲的上班族為主，也有一些更年輕的消費者。

　　我問陶冶，同樣是賣生鮮，綠標店和社區生鮮店的區別是什么？他回答有以下幾點。首先是豐富度不一樣，社區生鮮店品類更豐富，是為家庭主婦和掌握廚房話語權的老人準備的。綠標店是提供最基本的最常見的幾類廚房食材，豐富度相差很多；其次，水果品類較為豐富，既有毛利也能引流。第三，門店同時搭配的有大量好鄰居自制的半成品。第四，在門店，還能聽到店員的吆喝聲，“打鹵面、炸醬面、肉夾饃...”，這在便利店也是少見的。生活氣息更濃厚。

　　綠標店的商品結構核心還是圍繞一個點：方便。對于便利店的這個核心價值，從來沒有背離。

　　用陶冶的話說，“我們是幫助年輕人解決一頓飯的問題，就是今天我突然想回家吃個飯，可以自己簡單弄一點，但是我不解決一家人廚房采購的問題�！边@一細微的差別，恰恰是綠標店找到的生存空間。

　　事實上，在陶冶看來，少量的剛需生鮮品類和自制半成品的相互配合，才是門店受到年輕人歡迎的原因。

　　而便利店內其他烘焙、快消品的組合，也確保了門店沒有脫離年輕人的偏好。

　　舉個例子，在快消品方面，這家店賣啤酒，主打的是精釀啤酒。而在大超市，主打的是燕京啤酒。當時在這家店，我還看到了2019年的網紅商品，武漢二廠汽水。

　　這種品類結構的組合，讓改造后的綠標店客群發生了微妙的變化。改造前，這家店的客流男女比例是6:4，改造后，變成了4:6。女性客戶明顯增加。

　　而在疫情期間，有生鮮的綠標店，明顯拉動了其他品類的銷售增長。這從生鮮商品的銷售占比可以看出來。在一家綠標店，當銷售額在日商2萬元左右時，生鮮商品的銷售占比在40%—50%。疫情期間，人們對生鮮的需求大漲，從訂貨來看，門店補貨最多的也是生鮮商品。但是這類商品的銷售占比，并沒有顯著變化，還是40%-50%。

　　這說明，人們在來綠標店買生鮮和半成品的同時，也連帶購買了其他商品。

　　陶冶曾經做過一次演講，叫《吃的都市樂章》。也就是說，便利店的核心功能其實也是聚集解決年輕人吃的問題，解決他們在沒有時間做飯、或者不會做飯的情況下如何吃好的問題。當然除了正餐，也包括下午茶、夜宵等不同時段的零嘴需求。

　　“我們針對的是小夫妻、小家庭。店里邊除了買點菜肴，你還可以買點熟食，比如買點包子，買點熟肉，可以加個菜，這樣你回家做飯壓力就小了，你可能只要做一個青菜，這里能給你再加個菜。總而言之，讓你能夠回到家更輕松，動作更少。”陶冶對虎嗅表示。

　　這一點，隨著時間、空間、消費習慣的改變，便利店的解決方案也會隨之變化。說到底，生鮮品類的加入，也是豐富解決方案的一種手段，而不是要便利店徹底改變自己的定位，迷失自我。

　　“我們紅標店是針對年輕人上班時候的需求，而綠標店針對的是年輕人回到社區的需求�！碧找闭f。

　　社區對于中國的城市，其實也是一個近年來隨著經濟發展才被反復提及的概念。

　　重新理解社區

　　陶冶和他的很多同事都經歷過2003年的非典，他對當時超市里貨架被搶空的一幕，記憶猶新。因此，1月20日，當他感覺到疫情可能變得嚴重時，好鄰居就第一時間成立了工作小組，幾個參與者都是經歷過非典的老零售人。一些回到老家的采購人員也被緊急召回，提前開始準備貨源，包括消毒液、米面糧油、礦泉水、方便面這些生活必備品。

　　但是，面對肆虐的病毒，普通人心里還是打鼓的。很多門店受疫情影響沒有開門，同時有些員工也沒有返回北京上班�！八麄冞�會回來嗎？”陶冶自問，沒有人知道答案。包括資金緊張的問題，其他企業碰到的困難，好鄰居一個不少。

　　如何讓顧客安心的來消費，如何讓員工安全的上下崗，這是任何一個開門迎客的線下零售商都在考慮的問題。

　　員工這一端，陶冶親自找資源，從日本代購了一批口罩給自己的員工。

　　市場這一端，普遍解決方案是，把開著門的門店變成“前置倉”，主要是靠第三方平臺來鏈接用戶。這是客源大幅下滑時，零售商們無可奈何的對策。

　　但是好鄰居的做法，出乎所有人意料。早就開始在綠標店做全渠道營銷試點的好鄰居，最近卻把邁出的這只腳收了回來。

　　很多人都去看過北京農科院大院的好鄰居門店，這家店是最早的綠標店樣板店，也是全渠道和數字化的試驗店，它想試驗一下，在這個有800多名住戶的封閉小區內，如何可以線上線下無縫對接消費者。

　　但是現在，陶冶的認識有了改變。在疫情期間，好鄰居業績大漲的那些綠標店，銷售主要來自線下到店銷售，線上訂單寥寥無幾。為什么？

　　陶冶表示，零售商做線上到家，很多企業都還是依靠第三方平臺，但是實際上每個商家能夠獲得的流量是有限的，而且流量獲取和運營的成本較高。“流量分散，且高度競爭�！碧找备艣r說。

　　他發現對于便利店這種近場景的商業，更有效的還是通過社群，也就是所謂“私域流量”，門店直接在微信群發促銷和新品信息，吸引用戶到店購買，取得了很好的效果。

　　這在疫情期間，好鄰居的做法和很多零售商都不同。它的交易方式可以概況為：線上決策，線下交易。

　　陶冶認為，這其實和業態特點有關，便利店的特點就是近，是典型的社區配套。那么，是否需要在門店——用戶的鏈路之間，生生再加入一個環節？

　　這其實涉及到對社區的理解。陶冶認為，疫情對商業最大的積極影響，或許會激發社區商業在未來的井噴。

　　雖然便利店的基因里不適合賣菜，但是便利店天生屬于社區。在疫情期間，便利店和超市是目前各地政府明確要求堅持開業保障供應的兩個“民生業態”。這個視便利店與超市同等重要、讓兩者平起平坐的政策走向，雖然讓便利店行業承受著虧損和防疫的壓力，但是也讓陶冶這樣的老便利店人激動不已。

　　陶冶認為，自從2019年7月商務部發布《商務部辦公廳關于推動便利店品牌化連鎖化發展的工作通知》開始，（請參考虎嗅文章《便利店喜提史上最大利好，夫妻小店進入招安時刻》），國家有關部門實際上是從政策層面明確了，便利店是和超市同等重要、可以保障民生的城市商業基礎設施。

　　2020年1月27日，商務部等13部門近日聯合印發《關于推動品牌連鎖便利店加快發展的指導意見》，提出優化便利店營商環境，推動便利店品牌化、連鎖化、智能化發展。這也被認為是便利店行業進一步的政策紅利，很多老板都準備在2020年大干一場，但是疫情不期而至。

　　而在此之前，連鎖品牌便利店經常會被和雜貨店、夫妻老婆店混為一談。畢竟，這是一個比同為舶來品的大賣場，更加嶄新的業態。便利店在我國大陸地區真正發展壯大，也不過十年左右的時間。

　　如果說，超市是一座城市某一類人群的生活解決方案，那么便利店是典型的社區生活解決方案提供者。究竟什么是社區？陶冶參照歐洲城市社區發展的理念，給出了一個通俗的說法：

　　一個人在體力允許的范圍之內，步行所能達到的活動范圍。這也是便利店的核心商圈，恰好是和開車去超市采購相對應。

　　事實上，疫情期間，人們到公共空間的活動變少了，但是并不是不出門。由于無接觸配送的普及，很多人都會在一天內數次下樓拿外賣或者生鮮訂單，這就是人在社區的活動軌跡。當便利店的網點也在社區內時，到便利店還是順路的事情。

　　這就是不靠外賣，便利店也能活的謎底。

　　從非典的影響看，陶冶認為，有兩點趨勢可以肯定。首先，餐飲業由于數月不能開業，部分中小餐飲企業可能會被家庭廚房場景和便利店場景分食部分客流，人們要么追求方便，要么追求豐富美味。而這兩種追求背后，安全衛生都是第一位的。

　　他還指出，這一輪變化會導致餐飲企業身后的生鮮供應鏈工廠隨之轉型，出現更多變化。

　　其次，疫情過后，規范的連鎖化運作的零售業態會獲得更多發展空間。在過去的中國城市，社區服務的很多功能，是由分散的街邊小店完成。但是疫情會使得人們對于衛生健康更加重視，因此連鎖化的品牌會更加受到青睞。

　　“特別是在非常時期，國家也意識到，只有超市、便利店這些連鎖化規�；�、集約化的企業，才有能力迅速調動資源，利用自身的供應鏈能力，保障供應，并且具備社會責任擔當的精神和能力，這是小店做不了的事情。”

　　數字化的契機

　　在便利店行業，有個崗位叫督導，督導的作用是通過巡店，發現門店現場運營中的問題，及時糾正。一般來說，按照日本便利店的習慣，一個督導每天要負責8家門店。

　　在疫情期間，督導變成了一個危險的工種。因為需要人四處走動。

　　在好鄰居，很多督導嘴上不說，心里也在發毛。特別是在北京海淀區，不斷有確診病例出現的區域，而好鄰居在海淀區門店數量還比較多。怎么辦？

　　先說一下，督導這種巡店體系在便利店行業為什么重要。陶冶對于便利店的管理體系，有個精彩的比喻，那就是像足球隊教練制定戰術一樣。

　　每個足球教練都會在戰術板前苦口婆心的灌輸強調自己的理念，但是一旦上了球場，很多人就走樣了，剩下教練在場邊暴跳如雷。原因何在？因為足球比賽瞬息萬變，陶冶總結說每個球員在各自位置的反應，實際上是一種日積月累的條件反射和球員之間的相互反饋，“一支球隊的運轉，這是一個長期培養，分散決策，分散執行的過程�！�

　　相比較大賣場，便利店更加符合“分散決策、分散執行”這個特點。門店分布廣，每個店的值班員工都是個位數，工作節奏快。如何保證管理的到位、服務的統一？于是督導崗位應運而生，零售業的難點，在于細節太多，所以現場管理是必要手段。

　　陶冶覺得既然大家都害怕被傳染，那么這倒成為了一個契機，可以借機加大數字化運營的推廣力度。

　　過去，數字化推進比較大的難點，還是人的習慣。比如訂貨這件事，疫情來了，如果不是系統控制，很多店長還是習慣經驗訂貨，以為消費者會囤積，進行超量訂貨。

　　但是疫情來了，督導們更加愿意“在線巡店”了，目前門店都安裝有攝像頭，通過拍照等方式也可以實現門店場景的實時傳輸，這樣一來，督導們的外出工作量大大降低。陶冶看到，疫情期間，督導們外出巡店的頻次大大降低，而是更多改為在線監督，但是門店的運轉還很順利。而后臺的X系統和S系統的運營小組，都可以在家辦公，在線支援。

　　陶冶本人早年經歷有IT互聯網背景，是最堅定的零售數字化的實踐者。好鄰居也早就打造了自己的數字化系統，被稱為Xbrain便利店智慧系統，其中包括自主研發的X系統和S系統。

　　X系統的作用，是幫助門店做輔助運營。S系統則是供應鏈的管理系統，兩套系統都是在高度數字化的基礎上進行后臺精準運營的工作平臺。在疫情期間，這套系統對于保障供應發揮了很大的作用。

　　這套系統不僅能夠對于以門店為終點的供應鏈進行管控，減少積壓、缺貨，同時還能降低損耗，提醒對臨期商品進行促銷。同時，它還能對全供應鏈鏈條進行管理，也就是與上游工廠打通，協調生產計劃。

　　這是疫情的副產品，也算是變壞事為好事。陶冶認為，數字化一定是零售業的方向和未來，但是過去行業在探索數字化的過程中，除了技術因素更多困難是理念因素。越是老牌的企業，一線員工普遍年紀比較大，讓這些人習慣數字化的管理方式，需要一個轉變過程。

　　同時，在企業管理層，很多人對于數字化的認識也存在認知誤區。比如，關于全渠道和數字化的關系，很多業內人士都把這兩者混為一談，似乎認為只有+線上，做全渠道業務，才能由此推動企業的數字化轉型。而綠標店的實踐則證明，數字化更多應是企業業務和運營、包括管理的數字化。

　　不過，陶冶也指出，消費者在線消費的趨勢，會隨著代際的更替而加強。就拿生鮮這件事來說，陶冶也認為，當資產富足的60后步入老年生活以后，這會是非�；ヂ摼W化的一代“老年人”，他們的決策會高度依賴線上平臺。到時候，對于生鮮市場究竟有何影響，還有待觀察。

　　這和側重線下場景的便利店，會有矛盾嗎？

　　陶冶說，看似有一些矛盾。不過，便利店的核心人群，還是那個時期的年輕人。也就是說，便利店行業的挑戰永遠是，如何讓新一代年輕人，帶著手機，走進便利店，吃喝，開心。

　　總有一代人老去，但是便利店的燈光，永遠為年輕人亮起。