肯德基新開了茶飲店；

    呷哺呷哺開了湊湊火鍋；

    海底撈開了U鼎冒菜；

    就連廣州的百年老字號陶陶居，最近也被傳將開高端品牌陶陶居雅園……

    近兩年，行業(yè)內掀起了一股一線餐企集體生“二胎”風，品牌餐企集體步入多品牌運作時代。

    那么，為什么這么多一線品牌熱衷于做副牌呢？是陷入增長瓶頸還是戰(zhàn)略需求？

    現(xiàn)有的一線品牌又是如何成功開出副牌的呢？

    本期，我們就一起深度探討一下一線品牌究竟如何生好“二胎”。

    一線餐飲品牌為何頻開副牌？

    最近，我們會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，那就是一線品牌在主品牌擴張方面進行了收縮，反過頭來開始火力全開做副牌。

    就拿海底撈來說，上市以后海底撈更加速了副牌的投入，計劃再開200家冒菜店。

    同樣，呷哺呷哺最近兩年也大力發(fā)展其高端品牌湊湊，目前已在北京、廣州、鄭州等地大范圍開店……

    那么，為什么一線餐企都如此鐘愛開副牌呢？

    1、主品牌增長遇困境

    主品牌增長遇到困境，是大多數(shù)一線品牌發(fā)展副牌的主要原因，這里指的困境有兩種：一種是業(yè)績有明顯的下滑，讓主品牌感受到了危機；另外一種是業(yè)績沒有明顯下滑，但主品牌本身沒有新的增長突破點，或者想依靠副牌占據(jù)某品類制高點。

    比如，拿外婆家來說，作為快時尚的鼻祖外婆家在波峰的時候居安思危，試圖用副牌占據(jù)一個品類，從而為主品牌賦能，共開出了第二樂章、爐魚、鍋小二、動手吧、蒸年輕等16個品牌。

    2、主品牌無法規(guī)模化，為防御模仿開副牌

    在你的身邊一定會有這樣糾結的老板，他們的主品牌做的非常好，經(jīng)常被人咨詢加盟，可他們內心里卻不想去放加盟，但不放加盟又會面臨短時間被快速模仿的尷尬，于是出于對品牌的保護，也為了鞏固對市場的統(tǒng)治力而開設副牌做加盟。

    在北京，就有酸菜魚快餐化的原創(chuàng)者渝是乎做的副牌“你的心跳”；在石家莊，有現(xiàn)熬八寶粥的佼佼者谷連天做的副牌“谷養(yǎng)元”，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展了100多家門店……

    3、主品牌無法跟上消費升級

    在中國餐飲歷史上，呷哺呷哺算是一家比較有代表性的企業(yè)，它不僅將傳統(tǒng)大火鍋變小，還讓一個人也可以隨時隨地吃火鍋，讓吃火鍋這件事變快變得簡單化。

    然而，隨著消費升級，原有一批吃“呷哺呷哺”的人長大了，各種網(wǎng)紅可打卡餐廳層出不窮，可選品牌又著實太多，以前吃呷哺呷哺的人突然集體不吃了，主品牌無法滿足消費升級，成為了呷哺呷哺最苦惱的事情。

    這個時候，賀光啟大膽啟用高端副牌“湊湊”來滿足消費升級，讓“湊湊”為呷哺呷哺轉型探路，有調性的臺式裝修風格，一邊吃火鍋一邊喝奶茶的就餐體驗受到了時下年輕人的喜愛。

    所以也才有了今年呷哺呷哺的一次集體升級，目前看“湊湊”作為副牌是非常成功的。

    如何成功開出一家副牌？

    盡管在汽車行業(yè)、快消品行業(yè)、日化行業(yè)多品牌運作已經(jīng)屢見不鮮，而餐飲行業(yè)真正做多品牌運作也不過十年光景。

    當市場上沒有成熟模板、路徑可參照的時候，往往前期就要支出昂貴的學費，所以我們可以看出即使是像外婆家這樣有實力的企業(yè)，在做副牌時也是抱著試水的心態(tài)，絕對不是人傻錢多就能成功的砸出一個副牌。

    那么如何成功開出一個副牌呢？我們對現(xiàn)有成功開出了副牌的企業(yè)進行了分析，總結出了這樣一套規(guī)律：

    1、抓品類紅利開副牌

    在2015年以前，酸菜魚只是餐館里一道普普通通的菜，任誰也沒有想到幾年后的今天它會獨立開出單品店紅遍大江南北。

    2015年，在行業(yè)深耕多年的九毛九創(chuàng)始人管毅宏，發(fā)現(xiàn)酸菜魚的需求量與日俱增，尤其是受到了年輕人的狂熱喜愛，于是2015年管毅宏開了第一家酸菜魚單品店，并取名為“太二”。

    2017年，擅長做模式的辣尚癮集團創(chuàng)始人王勇，也發(fā)現(xiàn)了酸菜魚的市場占有率正在與日俱增，為了和原有大份酸菜魚有所區(qū)分，他發(fā)現(xiàn)用成都小吃的模式去做小份酸菜魚市場大有可為，于是同年他也開出了酸菜魚快餐化品牌“渝是乎”。

    毫無意外，這些一線品牌都抓住了品類紅利，這背后有兩個關鍵支撐點，一個就是這些企業(yè)更了解商場客群，有優(yōu)質的商場資源，另外一個就是都有強悍團隊。

    對于吃品類紅利開副牌，最大的問題就是持續(xù)性，如果能做到抓住品類風口+商場資源+團隊三重保障的話成功率就會更高一些，像西貝一直在折騰就是因為具備了后兩點優(yōu)勢，而沒有抓住品類紅利。                                                                                 2、抓同品類不同價格區(qū)間客群，橫向深耕

    在我們身邊，也有一些這樣的品牌企業(yè)，它們深耕一個業(yè)態(tài)多年，掌握了這個業(yè)態(tài)的供應鏈優(yōu)勢，又想覆蓋更多的客群，占領不同的市場，所以就抓住了同品類的不同區(qū)間，橫向深耕。

    比如說，都做火鍋，快餐屬性的呷哺呷哺人均是40—50元區(qū)間，滿足剛需人群，副牌臺式火鍋湊湊的人均在150—200元區(qū)間，滿足白領小聚；

    比如說，同樣做牛排，王品臺塑牛排的人均在400—500元區(qū)間，副牌西提牛排的人均在150—200元區(qū)間，滿足不同消費層級客群對牛排的需要；

    比如說，都做烤鴨和創(chuàng)意菜，大董動輒400—600元的人均還是讓人望而卻步，而在小大董150元就可以吃到烤鴨，快餐品牌大董鴨甚至50元就可以解決溫飽問題，滿足不同消費水平客群吃鴨子的需求。

    做同一品類，切不同價格區(qū)間的最大好處是供應鏈互相打通，擁有采購優(yōu)勢，覆蓋更多人群占覆蓋市場更廣，但考驗是去切大眾市場，還是高端市場，定價高低如何分配還是有一定難度的。

    3、同一地域剛需性產品做副牌

    除了要考慮品類紅利，覆蓋人群，為品牌建立更多的信任背書也是一線品牌做副牌的主要目的。

    拿海底撈來說，在原有火鍋正餐賽道已是領頭羊，但快餐領域還未成氣候，所以它選擇用副牌U鼎冒菜來切分市場，注意它選擇了冒菜，而不是云南的米線，安徽的雞湯飯，這是為什么？

    主要是想做主品牌的延伸，用同一個區(qū)域的產品，而不是不同區(qū)域的產品，建立同一地域的認知，為主品牌建立信任背書，和原有業(yè)態(tài)形成業(yè)態(tài)補充，能一條供應鏈解決產品問題，像眉州東坡選擇做眉州小吃也是一個道理。

    目前來看，這一類企業(yè)做副牌主要是為了補充現(xiàn)有業(yè)態(tài)，用同一區(qū)域產品，多以剛需性產品切入。

    4、將原有爆品重組分化，開小店模式

    將原有爆品重組分化，在以小店模式進行復制，在這一點上肯德基是走在前列的，這兩年肯德基有很多大動作，比如開了蒂芙尼藍的茶飲店，肯德基甜品站，原本是店里的爆品產品，經(jīng)過重組分化成副牌，獨立成一個小店。

    像云海肴也是如此，米線一直是云海肴店里點擊率最高的爆品產品，所以經(jīng)過重新組合云海肴將爆品分化出來，開出了獨立米線品牌刀小蠻，并以小店模式復制。

    這里值得注意的是，這種開副牌方式最保險，試錯成本最低，復制更快，但也要考慮大眾剛需才是王道。

    職業(yè)餐飲網(wǎng)小結：

    一方面來說多品牌運作可以突破增長瓶頸，用副牌占領品類制高點；另外一方面也是出于戰(zhàn)略需要，當市場出現(xiàn)機會時快速用副牌占領市場，不將機會拱手讓人。

    不只是餐飲行業(yè)里有多品牌運作，幾乎每個成熟的行業(yè)里都有多品牌運作成功的案例可以舉出：

    提到洗發(fā)水，我們腦海里會首先想到潘婷、飄柔、海飛絲等品牌，可你不知道它們全部屬于寶潔公司；

    提到高端汽車，我們會很自然的聯(lián)想到奧迪、保時捷、蘭博基尼，而它們卻全都歸于一家叫做大眾的公司……

    從單品牌到多品牌運作，已是一線餐飲品牌未來發(fā)展不可逆的進程，關于多品牌戰(zhàn)略你又是怎么看的呢？