危機三：外賣服務欠佳

    從這次新版會員支付計劃來看，星巴克是在暗中給新增的外賣業務加了一把推手。顧客可通過星巴克APP或第三方合作平臺免費注冊會員就能使用自己的星享俱樂部賬戶，通過累積星星成為會員，這無疑可以給在線外賣訂單帶來更多機會。

    今年10月，一直強調“第三空間”的星巴克在競爭對手靠外賣大舉侵占市場的壓力下，終于邁出了外賣這一步。星巴克推出官方線上訂餐平臺“專星送”，目前已在國內11個一線城市實現運營，計劃在年底開通30多個城市2000多家門店的外賣服務。

    星巴克在中國地區的銷售增長呈放緩態勢，星巴克如果不是意識到這個問題，就不會放下身段應和中國消費者的習慣去做外賣。

    但是，做外賣就可以解決問題嗎？

    星巴克為這次投身外賣下了不少功夫。和餓了么的聯手降低了自建配送體系的成本，在專星送模式下，熱飲杯蓋全新設計的“回流室”和波浪形擋板，可以把熱飲的氣流分散，即使搖晃也不會灑出來；外賣袋上的特制封條、專門的保溫箱和冰包，有效規避了咖啡外賣的三重糟心：不冷了、不熱了、撒漏了。

    效果還是不錯的，咖啡的品質和口感都和門店現點區別不大。

    但是，專星送每單的配送費高達9元，而很多代購的配送費則是0到6元。代購服務的配送品質比不上定位高端的專星送，但勝在性價比，這又形成了另一輪的競爭。

    外賣并不等同于新零售。在新零售的語境下性價比是極其關鍵的一點，平臺或者商家多會以滿減、打折、秒殺等等優惠活動來吸引消費者。但是一直“端著”的星巴克雖然接受了做外賣，但卻不能接受打折促銷。

    不但不打折，還要漲價。于是在理想狀況下（配送品質不打折扣），星巴克外賣的最大吸引力就成了：可以快捷享受和到店幾乎同品質的咖啡，而非性價比。9元的配送費讓消費者買單，再搭配漲價，星巴克在每一筆訂單中收獲了更多的利潤。

    這就讓星巴克的新業務缺乏攻擊性，面對來勢洶洶的有著互聯網基因的咖啡品牌，星巴克能堅持多久，實在是難以預測。

    危機四：靠增加門店增收實則越開越虧

    數據顯示，在2016年初時，星巴克在華約100個城市開設了2000多家門店。而時至今日，星巴克已經在中國內地的148個城市擁有超過3500家門店，并預計在2019年凈增600家門店。

    星巴克門店在兩年左右的時間里快速增長發生在2018財年（對應2017年10月30日到2018年11月1日），星巴克在中國市場總共新開了585家門店，進入17個新城市；光在2018年第四財季，星巴克就新開了139家門店，并新進入5個城市。

    而在此前，星巴克CEO凱文·約翰遜在多個場合盛贊中國市場，“咖啡潛在市場還得看中國”、“每15個小時，就有一家星巴克門店在中國開張”。

    星巴克國際集團渠道開發和全球咖啡、茶葉部門總裁約翰·卡爾弗在業績會上稱，2018財年，星巴克在中國市場的收入“非常強勁”地增長了21%，而報告期內中國市場這大部分增長都是由新店推動的，所以星巴克將把運營重心放在更快速的在中國開店上。

    然而就在不久前，星巴克發布的2018年第三財季財報顯示，在一直寄予厚望的中國/亞太區市場，營運利潤率下降7.6個百分點至19%，這是星巴克近9年來首次在中國/亞太區營運利潤率出現下滑。此外，財報期內星巴克中國區門店同店銷售同比下降2%，與去年同期的上漲7%形成鮮明對比。

    一系列數據對比說明一個問題：靠增加門店的確可以增加營收總量，但門店運營的效率卻在降低；整體營收增長的速度不及店面營收增長，開店達到一個極限，就會越開越賠錢。

    持續快速開店和漲價、外賣、變更會員機制一樣，都體現出了星巴克在華的焦慮：一方面依賴中國市場，一方面又不能降低身段走全新的路子，只能用下沉新城市的方式圈地。然而，一大批去消費星巴克“格調”的那部分顧客，正因為到處可見的星巴克而選擇離開。

    危機五：人員流動率居高不下

    在新晉咖啡品牌瑞幸咖啡的報道里，一個有意思的點就是它從星巴克“挖”來不少員工。瑞幸咖啡此舉也說明了老牌星巴克的核心優勢之一就是“人才”，然而，這也成了星巴克最容易被攫取的優勢。

    星巴克離職率高，最近已經在業內常常聽到。

    被挖人是一方面，網上星巴克離職員工的吐槽也能窺見一些問題，總結起來有這么幾點：薪資和工作量不成正比、賣各種卡、無償加班，甚至于直接指責星巴克：自己宣傳的伙伴關懷已經消失了……

    各種吐槽帶有個人的主觀情緒，無需一一較真。但星巴克門店員工流動性大、離職率高卻是不爭的事實，星巴克的門店很多都是兼職生，所以流動率會偏高。中國每年有這么多大學畢業生，星巴克似乎不愁招不到兼職生。

    姑且不說流動率高對服務質量的影響，今日今時，曾經吸引大學生的星巴克頭頂的“跨國連鎖、先進的文化和理念”光環早已褪色。倘若不能切實地提高門店員工的福利，情懷這些都是皮之不存毛將焉附。

    少了好的員工就意味著沒有好的服務，沒有了所謂的“第三空間”，星巴克憑什么還能享受到品牌的高溢價？

    新咖啡品牌的出現所帶來的競爭，并不足于導致星巴克的衰退。星巴克的衰退，也許是從其門店員工的高離職率開始。

    結語

    如果說瑞幸咖啡是新晉“網紅”的話，那么，星巴克就是“網紅”界的資深老戲骨了。

    網紅最大的一個特點就是“話題不斷”，自從星巴克1999年在北京開第一家店，圍繞著老戲骨的話題就一直沒有中斷過。有叫好稱贊的，有質疑抨擊的，隔一段時間總會跑出一撥聲稱要“圍剿”它的。

    置身于話題中心，對于星巴克來說，好處是顯而易見的：幾乎不用花什么廣告費，就讓“星巴克”這三個字家喻戶曉、世人皆知。

    在所有質疑批評星巴克的聲音中，很少有人質疑星巴克的衛生狀況及食用安全。這也許正是星巴克的高明之處，因為對于餐飲行業來說，真正的最大的軟肋其實是衛生和食用安全。

    但這次，全球市場、中國市場多方面的壓力一同襲來，星巴克的種種應對顯得力不從心，這個本來年富力強的老大哥終于也免不了遭遇中年危機。

    如何化解危機，考驗著星巴克一票兒海外血統的高層們在如今已經是虎狼之爭的中國市場的造詣和段位。