員工越來不好找了，顧客越來越不好伺候了，這是很多餐飲老板及管理人員的共同感受，但這兩個問題后面的三個洞見，不知道有多少餐飲老板能參透：

　　※第一，員工對企業的要求提高了。

　　按照馬斯洛的需求層次理論，十多年前的員工，處在溫飽階段，其需求主要是生存方面的，比如，有工作，工資高低關系不大，包吃住。

　　但現在的員工，尤其90后、00后進入服務人員隊伍后，他們更多的是處于小康階段，其需求主要是歸屬方面的，比如，領導是否尊重員工，與團隊其它成員是否合得來，企業的文化及員工關懷方面是否滿意，工作是否能得到肯定，薪資是否公平等。員工對企業要求提高的一個很大的影響就是，一言不合就離職。

馬斯洛需求層次理論

　　※ 第二，顧客對服務更加重視了。

　　服務行業的核心就是服務，但因為消費升級了，消費者變了，服務的內涵也變了。同樣，可以參照馬斯洛的需求層次理論，與十多年前的消費者相比，現在的消費者更重視服務的體驗，更注重服務過程中與服務人員的互動溝通。

　　※ 第三，沒有好的服務人員，就不會有滿意的客戶。

　　而沒有滿意的客戶，你的生意及利潤就沒有護城河，在其它同行的競爭面前你就無法掌控自己的命運。

隨著經濟發展及消費升級，客戶對服務體驗的要求日益提升，而隨著互聯網的發展，客人的評價口碑正在被不斷的放大，當然差評投訴也是，這時，愿意為你死心塌地賣命的員工就成了餐飲企業制勝的法寶。

　　那么，如何才能擁有如此員工呢，我們先來看服務行業的現象級企業——海底撈是如何做的。

　　海底撈在員工管理方面的做法主要體現在如下五個方面：

　　海底撈員工管理的五大秘笈

　　下面我們來細說：

　　海底撈如何把員工當人看

　　把人當人看，看似簡單，但卻知易行難，如此樸素，但這卻是海底撈創始人張勇總結出來的，可見，這句話在海底撈員工管理中的地位。那么，海底撈是如何踐行的呢？

　　海底撈的員工絕大部分都是來自農村，背井離鄉，遠離家人，并且他們渴望過上和城里人一樣的生活，這一點，絕大多數服務行業都是一樣的。

　　在具體做法上，有的形成了制度，有的融入了企業文化，比如新員工入職關愛、高標準的宿舍和員工餐、各種各樣的后勤和福利保障，就是用制度的形式固化下來，必須照做的，而上級對下屬的關愛、工作上的指導幫助及支持，以及員工的培訓、內部的晉升、一線員工的授權等都是通過企業文化傳承下去了。

　　其實很多一些餐飲企業也和海底撈有同樣的認識，并且認為這么做雖然要多付出成本卻是非常值得的，但真正一種做下去的企業還是非常少，所謂知易行難是也。

　　海底撈如何讓員工賺到錢

　　很多人發現，海底撈的員工是發自內心的有熱情，很用心的工作著，都趕到非常神奇，認為海底撈有比較神秘的企業文化，對員工洗了腦，于是很多人去學海底撈的企業文化，去了解海底撈員工的工作氛圍，但其實讓員工賺到錢才是一個基礎，沒有這個，所有的企業文化、工作氛圍等都難以長久。

　　海底撈的餐廳開在一二線城市，但大多數服務人員都來自三四線城市及農村，但海底撈給員工的工作確實按照一二線城市的標準來的，并且比餐飲同行稍高一些，也即海底撈是在用一線城市的中等工資，吸引四線城市的農民打工者。根據馬斯洛的需求層次理論，在第一層需求沒有滿足以前，第二層次、第三層次的需求的意義是非常有限的�？梢哉f，比一般餐飲同行高的工資，是海底撈招工最直接的號召力之一。

　　其次，海底撈建立起來完善的內部員工晉升機制，員工層層提拔，隨著職級的提升，員工的收入也肯定隨之水漲船高，更為重要的是，這滿足了員工更高層級的需求。

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　　海底撈激發員工主動性

　　海底撈的一位管理人數說過，海底撈的文化跟麻將很像，比如，打麻將的時候，沒有人愿意遲到，并且打麻將的人，也從來不挑環境，坐在哪都能打，更重要的，真正常打麻將的人，沒有抱怨人的，牌不好，怪自己點背。

　　積極主動，任勞任怨，這是所有工作的理想狀態，而這在麻將桌上是常態。那么，海底撈這種麻將文化背后是什么呢，是激發員工的主動性，甚至上升到激發員工的自我管理。

　　比如，為了激勵員工的工作積極性，海底撈每個月會給大堂經理、店長以上干部、優秀員工的父母寄幾百元錢。

　　其次，更為重要的是，在保證員工能掙錢的基礎上，海底撈做了另外一個事情：公平。服務人員大多在農村長大、家境不好、讀書不多、見識不廣、背井離鄉、在大城市容易受人歧視、心理自卑。

　　但海底撈鼓勵員工和食客交流，提供個性化的服務，并且運用互聯網技術，讓食客對服務人員的服務進行評價打賞，鼓勵員工和食客之間的互動交流，讓海底撈的員工感到自己受到了食客的尊重和肯定，這更激發出員工提供更好服務的動力和熱情，而員工提供更好的服務，又使得海底撈的服務口碑聲名遠播。

　　也就是說，海底撈通過設計的這套服務邏輯和機制，把消費者、員工、管理者三方面的利益都考慮到了，實現了共贏。

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　　海底撈如何對員工績效用戶導向的考核

　　海底撈非常重視客戶的滿意度，以及客人的口碑，并且海底撈是少有的把用戶滿意當做核心戰略的，并且把客戶的滿意度納入員工的考核體系，不僅當做核心戰略，還當做行動戰略來考核。

　　海底撈對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性，員工的積極性高，客人的滿意度也肯定不會低，但如何衡量顧客的滿意度確實服務行業面臨的大問題。

　　海底撈通過云軟件平臺，可以根據員工獲得客人評價、打賞、投訴等進行計分排名，把客戶滿意度納入員工的績效考核，這些數據在提升服務管理方面有著不可或缺的作用。

　　海底撈如何把管理搬到手機上

　　海底撈董事長張勇認為，顧客滿意度是由員工來保證和實現的，而無論顧客還是員工，手機及移動互聯網都成為一個必備的東西，因此，海底撈除了率先將互聯網創新引入餐飲行業，創造出個性化的特色服務外，還將企業的管理搬到了手機上，實現了移動辦公。

　　目前，海底撈通過微信，可以實現業務報表的匯總、查閱，以及工作進度的跟蹤，并且員工可以自助進行工資、考試成績、電子名片、個人信息的查看及設置。

　　其次，通訊錄、新聞、知識庫、會議室管理等通過手機可實現；還有，通過手機端進行員工互動，如意見調查、問卷調查、報名、投訴、咨詢、內招招聘、創新提報等；而且，很多辦公都可通過手機端進行操作，如財務報銷、任務管理、在線培訓、考試等。

　　比如，海底撈開發了一個“電子名片”的應用，2萬多員工每個月居然有好幾千人在使用。而通過把管理搬到手機上，海底撈每月平均能收到幾萬條的員工意見反饋，實現企業與員工之間的良性溝通互動。

　　總之，傳統服務行業一定要開闊眼界，不斷創新。伴隨著移動互聯，企業與消費者、與員工的接觸場景都在發生變化。

社交、互動、個性化、娛樂化這些概念只有真正抓住年輕人的需求，在各種場景中提供他們喜愛的選擇，才能黏住消費者，才能提升管理水平，最終在競爭中領先一步。