從改制前的海淀區(qū)副食和菜蔬公司到現(xiàn)在的連鎖超市，28年的“超市發(fā)生涯”練就了李燕川獨特的超市經營思路。在“鳳凰涅槃”式的股權紛爭之后，李燕川帶領超市發(fā)團隊“浴火”重生，憑借“生鮮早市”這一拳頭產品，超市發(fā)率先在京城的超市行業(yè)舉起差異化經營的旗幟。

　　創(chuàng)新早市突出生鮮經營

　　自上世紀90年代以來，超市業(yè)態(tài)在國內一直保持高速發(fā)展。京城大大小小的超市門店成百上千家，如何在激烈的市場競爭中占有一席之地成為眾多本土超市企業(yè)面臨的關鍵問題。李燕川選擇了突出生鮮經營的道路，并創(chuàng)造性地將“早市”引入超市。

　　2007年4月，超市發(fā)在農科院和萬泉莊兩家店內開始進行早市試點。早市設在超市一層和地下，早上6:30開門營業(yè)。經營品種主要是家庭一日三餐所需的蔬菜、水果、豆制品、肉蛋、熟食制品、面包、主食等。

　　“我們的生鮮早市品種齊全、新鮮，商品均是當天進貨；在賣場里組織臨時鋪板式攤位，售貨員守攤叫賣；出售時，我們將包裝、散買、撮堆形式并舉，增加了百姓熟悉的農貿市場式購物氛圍。”李燕川在創(chuàng)新早市模式的時候認真揣摩了消費者的需求，“在延續(xù)農貿市場經營氛圍的同時，我們提供了良好的購物環(huán)境，保證顧客以較低的價格購買到安全、放心的產品。”

　　把生鮮早市搬進超市是超市發(fā)的新嘗試，而李燕川在做出這種創(chuàng)新之前有著自己的考慮。長期以來，北京市民購買每日所需要的食品多以農貿市場和社區(qū)菜市場為主，許多百姓習慣了攤主叫賣、討價還價式的消費模式。不過，食品安全、“臟亂差”的購物環(huán)境、擾民等問題成為農貿市場的頑疾。“社區(qū)居民和市場的雙重需要成為超市生鮮早市的商機。”李燕川介紹說，“我們增加生鮮經營有自身優(yōu)勢，超市發(fā)改制前身是副食、菜蔬公司，擁有一批熟悉生鮮菜疏經營的人才，他們有著多年經營水果、蔬菜的豐富經驗。”

　　開辦早市以來，到超市發(fā)各賣場來“溜早”的人數(shù)明顯增加，果蔬配送中心的銷售額增加了28%，帶動了關聯(lián)商品的銷售。李燕川透露，下一步超市發(fā)會繼續(xù)強化“生鮮經營”這一拳頭產品，建設專門的“超市發(fā)菜市場”。

　　貼近顧客主打親情營銷

　　超市發(fā)定位“百姓餐桌”，主推食品、日化用品等生活必需品。作為北京最早開出超市的企業(yè)，超市發(fā)在消費者中的口碑一直很好，這主要還是得益于超市發(fā)推廣的親情營銷模式。

　　一直以來，超市發(fā)都堅持貼近社區(qū)服務，門店大多也在社區(qū)，都是四五千平方米的社區(qū)超市，從而在地理空間、商品結構、賣場布局上最大限度地貼近消費者。在超市發(fā)的門店里，可以隨處見到發(fā)自內心的微笑服務和近鄰般的親情化服務。

　　李燕川說：“我們企業(yè)的連鎖店主要開在居民區(qū)內，在百姓家門口，靠近百姓生活。我們店多數(shù)都是社區(qū)老店，‘熟悉的臉，走慣的腿’，社區(qū)老人把連鎖店當做鄰居，甚至是親人，這種通過感情維系和近距離溝通所培養(yǎng)起來的忠實顧客群是長期的。”

　　為了維系與消費者的這種感情，超市發(fā)經常組織社區(qū)百姓參觀超市發(fā)的采購基地、供貨商廠房，超市發(fā)志愿者隊伍還定期為社區(qū)老人義務服務，而去年超市發(fā)還專門邀請放映隊為一些社區(qū)免費放映了15場露天電影。“超市開架式的商品擺放方式本身給人的感覺就很‘冷’，需要采取方法拉近與顧客的感情距離。企業(yè)與消費者的關系不應是純粹的買賣關系，而應該是親情關系。”

　　李燕川認為，除了與消費者處好關系，一個企業(yè)要想長久發(fā)展，還應該維護好各個方面的利益，處理好各種關系，“將供應商看成是朋友，像兄弟般真心地合作，結果肯定是互惠互利；將顧客當成是親人，所需所想盡心掌握并能提前做到；將員工看做最值得尊重的人，因為他們是為你的企業(yè)創(chuàng)造效益的人”。

　　強化特色形成競爭優(yōu)勢

　　隨著我國對外開放政策的實施，一批外資商業(yè)企業(yè)陸續(xù)進入國內市場，其中超市行業(yè)的表現(xiàn)尤為突出，沃爾瑪、家樂福等大型外資超市零售企業(yè)占據(jù)了一定的市場份額，而物美、美廉美、京客隆等本土超市的發(fā)展也非常迅速。

　　李燕川笑稱，超市行業(yè)應該說是非常累，競爭都非常激烈，尤其是從外資進入以后，這幾年感覺非常艱難，“在中關村海淀地區(qū)，家樂福、沃爾瑪、易初蓮花，麥德隆等等都進入了我們的區(qū)域，但我覺得好在跟他們學了很多東西。比如原來海淀區(qū)只有海淀副食品公司的時候，計劃經濟時我們不懂什么叫競爭，只要開店就能掙錢，但現(xiàn)在肯定是不行了，所以就要求我們管理更加精細化，商品品類推進上要求更多，所以主要的感慨，除了激烈競爭促使你更奮進，第二就是要全方位地考慮問題，以前我們只考慮怎么掙錢、怎么開店，現(xiàn)在考慮的就是對人員的管理上、商品的管理上、店長的管理上，要求我們要向外資學習”。

　　而李燕川在學習外資企業(yè)的長處之時，也在尋找超市發(fā)的突圍之路。“我們沒有家樂福那么大的面積、那么齊全的商品，沒有沃爾瑪那么雄厚的經濟實力，這就要求我們要做出自己的特色，即為社區(qū)服務，瞄準百姓的餐桌和日常用品。”

　　近30年的從業(yè)經歷讓李燕川形成了超市發(fā)特有的發(fā)展思路。“做生意的眼光應從著眼于做節(jié)假日生意轉為做天天生意。沃爾瑪、家樂福提供的是‘一站式’服務，節(jié)假日里舉家出動，大包小包一次買齊，是沃爾瑪、家樂福在假日里最常見的現(xiàn)象。而超市發(fā)轉做街坊鄰居們的‘天天生意’，把周邊人口的消費市場做足做透，把生意留在家門口，以出售價廉物美的食品、日用消費品來鞏固自己的陣地。”