李建簡歷：

    1992年涉足百貨行業，1994年擔任王府井百貨集團辦公室副主任。1999年參與到集團的經營，擔任王府井百貨集團采購副經理，9個月后調任廣州王府井百貨總經理助理。2002年起擔任廣州王府井百貨副總經理，2005年升任廣州王府井百貨總經理。

    特色與本土化的結合

    記者（下稱“記”）：廣州王府井是目前比較成功的南下北商，10年來已經逐步發展出自己的特色，您認為是什么因素支持著王府井走到今天？

    李建（下稱“李”）：廣州王府井開業的1996年，可以說是零售業的一次拐點，成為開店高峰年，但當年開業的百貨店如今沒剩幾家了。王府井在廣州這10年很不容易，特別是加入WTO以后，能走到今天，其中包含的因素很多，主要有以下四個方面：
    一是廣州市各級政府部門、媒體、同行和供應商的支持和幫助。如果沒有這些支持，就算有再好的經營理念和管理，也不可能成功。和當時仟村百貨高調進入廣州的姿態不同，我們進入時非常低調，打出的標語就是“向羊城人民學習，向羊城人民致敬。”畢竟“強龍難壓地頭蛇”，雖然在開業之前王府井進行了詳細的調研，但這畢竟是一個陌生的環境，我們并不熟悉。為了準備更充分，王府井的開業日期改了三次，從1996年5月1日最后推到了7月5日，試營業一試就是三個月。
    二是堅持百貨連鎖的信念。廣州王府井是王府井百貨集團實施區域商業連鎖戰略在外埠開設的第一家分店，也由此拉開了集團向全國推進百貨連鎖的序幕。當時集團的指示是只準成功不準失敗，光是從北京總部分派下來的人員就達到了七十多人。。算一算現在廣州王府井只有“5個半人”是從北京調來的，（廣州王府井財務總監兼任王府井華東區財務總監）

    三是“一團火”精神的鼓舞和先進的管理理念。對于市場、消費者的解讀并不是盲目的，而是針對目標市場和顧客，從生活方式到生活環境，了解到他們真正需要的是什么，如何滿足他們的現實需要，挖掘出目標顧客的潛在需求，讓消費者真正對你產生依賴，進而形成消費習慣。到目前為止，王府井仍然是每隔兩年就請AC尼爾森做一次市場調查，堅持與變化的市場、消費者需求同步。

    記：作為一個“外來戶”，廣州王府井無疑是一個成功的案例。您認為百貨的特色化和本地化之間的關系應該如何處理？

    李：我認為這兩者并不是對立的關系。特色化和本地化都不能自成一體，而是要有機的結合。如果只是一味的強調特色，而不去了解市場的需求，消費者的生活、消費方式，這樣的特色就不能稱之為特色。特色是建立在一定市場份額的基礎上的，并在區域市場中具有一定的優勢，能夠不斷滿足區域消費市場消費需求的同時，目標顧客清晰、商品結構合理、商品布局、商品組合一致、服務周到，進而發展到有別于他人的商品和服務。
    百貨公司是經營時尚商品的場所，并能起到引導消費的作用，這就要求百貨公司要不斷探求市場需求的變化，及時跟進。百貨公司不可能滿足消費者所有的需求，要將自己能滿足的需求透徹加以研究，如何才能使消費者形成消費行為。不管是“外來戶”還是本地“和尚”，這都是必不可少的“功課”。如果將能滿足的消費需求研究透了，使消費者形成了依賴，就會占有一定的市場份額。
    在此基礎上，如果有某些品類的商品優于同行，并從商品層面上掌握了一定的資源，就會使商場向消費者展示出自己非常直觀的、具有特色的印象。
    在此過程中，最重要的就是永遠不要忘了自己是誰，即能為消費者做些什么。不停的追問自己是誰，這和一個人在生活中是一樣的，當一個人以為自己成就了所謂的事業而忘乎所以的時候，就會飄然起來，這時候往往容易鑄成大錯。

     改變中的堅持

    記：當時王府井為什么會選擇東山區落腳？和剛來時相比，現在的廣州王府井“京味”和“廣味”哪個更濃？最大的改變是什么？源于什么？

    李：王府井到廣州已經有十年的時間，不是“京味”和“廣味”哪個更濃的問題，而是對目標顧客市場是否更加的熟悉。首先是對市場是否熟悉。對于廣州的同行，或不同業態的同行都在做什么、怎么做都有所了解，并清楚各自的優劣勢。
    其次是對于消費者的解讀，要不斷了解區域消費群體的特征。在1996年時，東山的商業還不是很成熟，但其優勢已經悄然顯現，因為當時天河還是很荒涼的郊區，并沒有現在繁榮的景象，而東山區是當時的高消費區，在周邊地區只有一個東山百貨大樓是經營時尚百貨的，而且其硬件環境、經營體量遠遠不能滿足區域消費者的需要。王府井認為在這里還能增加3萬平方米的體量，而王府井集團上市融資了一大筆錢。更重要的是，東山區以北京和外地的人口居多，這正合了王府井的口味。
    但是王府井慢慢了解到，不僅要滿足顧客的現實需求，同時也要迎合顧客的潛在需求。文化背景不同，商品也因需求的變化而變化。剛開業時的廣州王府井充滿了“京味”的商品，這只是滿足了部分顧客的現實需求，比如到這里買布鞋、果脯，但這些并不能拉動整個商場的經營。
    從1996-1998年的兩年，是王府井為生存而戰的兩年。整個商場并沒有發生任何的改變。廣州王府井在不停地熟悉周邊顧客的需求，并且學會逐漸適應目標顧客和市場環境。
    1999年仟村的倒閉，也給王府井帶來一些負面影響，外界也在盛傳王府井“不行了”。而當時由于業主資金鏈出現問題，導致一直按時交付電費的王府井被斷電。但廣州王府井當時并沒有慌張，而是繼續堅持，繞過業主直接向供電局交電費，避免了局勢繼續惡化。不停步，小步快走，而當時正趕上了亞洲金融風暴，這反倒給了廣州王府井一個喘息的機會，一個更充分了解市場的機會。反觀當時廣州的百貨業同行基本上沒有發展，廣州成了貨倉超市的天下。

    記：廣州王府井能有現在的面貌也經過了很多次的調整，您認為效果最好的是哪一次？能介紹具體情況嗎？

    李：其實談不上哪次是最好的。真正開始調整是在2000年，當時我剛從北京調任廣州王府井當總經理助理。2000年后，廣州王府井有了調整的能力，當年制定了一個5年調整規劃。首次的調整對象是商品的空間分配，原來一樓的兩間小食品屋改成了流行飾品，緊接著是對零售品類的調整，對同行、競爭對手的優勢競爭品類進行歸類。去年的調整是力度最大的，但是沒有前幾次商品調整的改變，就不會有這次的形象改變。
    調整中我們發現，廣州本地百貨的家電和文化類商品做得很強，相對劣勢就是女裝和鞋類。所以從2000年開始，廣州王府井花了三年時間圍繞女裝和鞋類做重點調整：首先把男鞋和女鞋分開擺放，并擴大鞋類的經營面積；在品牌含量上，引進了一些上海、臺灣的知名品牌；同時擴大女裝的經營，將女裝從品牌、風格、價格和品類四個方面進行合理的整合。從近兩年的經營看，贏得了消費者的認同，并取得了較好的經濟效益。

         “美力”=“美麗的魅力”

    記：廣州王府井大力提倡的“美力經濟”，可能有些消費者并不是很理解，您能具體解釋嗎？王府井經過了6次的調整，始終不變的是什么？

    李：在2003年，王府井在對商品進行了調整，也開始在經營中導入自己的營銷理念——“穿在王府井，讓您更美力”。我當時提出這個理念，是希望讓消費者當有穿戴的需求時，就能想起王府井。百貨講求的是時尚，而最能反映時尚的就是穿戴。
    當時這個理念是2003年10月份通過舉行服飾節推出的，隨后逐步將理念貫穿在以后的營銷活動中。一年半以后廣州的同行、消費者才慢慢了解到這個理念。一個理念的推出，也代表了我們的經營特色。
    力，就是魅力。“美麗”太過于女性化，雖然我們的主要顧客群以女性為主，但并不是只有女性。而現代的人不僅是追求美麗，更加強調自己的魅力。
     提出“美力經濟”，是從王府井的市場定位出發的。2000年，廣州王府井就確定了“大眾、成熟、時尚”的市場定位。“大眾”并不是廣泛意義的普通大眾，而是有一個量化的標準，指個人收入在1000元以上和家庭收入在5000元以上的消費者。
    而“成熟”的定義，是指年齡在28—45歲的消費層。25歲以下人群的消費能力我們認為相對于其他年齡段是有限的，因其收入還不穩定，較注重時尚、價格但不太注重品牌。而在我們目標年齡群范圍里的消費者，收入穩定，消費能力也是最強的，注重品質生活，是其他年齡群所不具備的。
    不管調整多少次，始終不能偏離品牌和商品。“美力經濟”的概念是強化王府井的穿戴類商品，也是百貨里面的主干品類。“大眾、成熟、時尚”這個定位一旦確定，商品的調整也會以此為核心，以后不管是誰經營這個場，都會繼續堅持走下去，我想這應該就是廣州王府井經過那么多次調整始終不變的東西。

     先知先覺把握先機

    記：王府井進廣州已經十年了，對于現在廣州百貨業的競爭態勢怎么看呢？

    李：行內有一種說法，認為百貨公司要將高產出的品類放在最好的位置。對此，我并不太贊同。百貨公司不可能在所有的地方都有高產出。我們不僅要解讀消費者，還要研究消費者的生活方式。
 
    記：那您認為廣州的生活方式與北京、上海有什么不同？

    李：廣州這幾年都是重時尚、弱品牌，上海、北京則非常注重品牌。因為廣州是商品集散地，批發檔口是全國最發達的，市民習慣到專業市場進行消費，他們到專業、專賣店消費的頻率高于百貨。另外因為氣候，紫外線強、天氣熱，喜歡穿著易打理的衣服。結合這些消費差異，王府井做出了自己的調整。

    記：自從有了摩登、新光等這些“后起之秀”，廣州百貨業之間的促銷大戰似乎越演越烈，其他的一些老牌百貨都加入了戰局，看起來局面有些混亂，您對這個現象怎么看呢？

    李：廣州王府井一直在不斷地解讀消費者。這種解讀不只是表面上說得這么簡單，包括了解消費者生活的方方面面。生活方式的變化，會導入對時尚需求的變化。消費者的潛在需求，可能是幾年才顯現出來，但能先知先覺洞察的商家就能夠占領行業的先機。
    傳統百貨和現代百貨對“商品”的理解是不同的。傳統百貨是先有怎樣的商品，就能吸引什么樣的消費者；而現代百貨是因為有了什么樣的消費者才提供符合需求的商品。這就要看對目標顧客的把握程度。隨著消費市場的成熟，商家對消費者的了解就變得越來越重要。首先要認真解讀市場，研究消費者的生活方式，使消費者產生依賴，加強單店的規模競爭，再是加強區域連鎖規模。母體強大了，乳汁才能更好地哺育下一代。
    不僅是商品的調整，還有購物環境的改善，如購物一站式模式，目的就是要讓消費者更加依賴你，同時加強自己的規模競爭力。
  

    記：深圳茂業百貨就做出了“買200送218”的驚人促銷之舉。

    李：我們不能阻止競爭對手進入市場，阻止他們采用超常規的手段獲取市場份額。但我們一定是隨時關注市場的變化，同時練好自己的內功，不隨風盲目而動，卷入價格大戰中。但可以根據實際情況采取適度的措施，去年8月份王府井和廣州本土幾大百貨聯手舉辦數碼節就是一個例子。
    做零售天生就是要競爭，沒有競爭的市場，就不能稱之為市場。關鍵要看競爭是在什么層面上展開的。

    將連鎖進行到底

    記：百貨連鎖之路向來都比較困難，成功的例子也很少，而王府井現在已經發展了13家連鎖門店，現在的經營情況如何？

    李：在去年開的店里，基本都沒有虧損的。除了南寧、重慶兩店因為剛開業不久，目前還處在調整期，其余的門店基本上都實現盈利。廣州、武漢、成都王府井的成功，豐富了王府井向外開店的模式，使其趨向成熟。
    現在開店對于王府井來說已經不是難事，以前開一家店大概要花上1年的時間，而現在如果是建成的物業，只需要4、5個月。

    記：王府井收購北京首聯在北京7-11里面25%的股份，是否意味著王府井將走多元化發展的道路？您對此有什么看法？

    李：多業態并舉，是很正常的。對此都是仁者見仁，智者見智的問題。現在評說是否能成功還為時過早。和7-11合作，可以獲取他們先進的管理理念、經驗來成熟自身，只要不影響主業發展的話，問題應該不大。

    記：廣州王府井何時會開分店？這也是很多網友都關心的問題，開店的要求是什么？

    李：我們時刻都沒有放棄開分店的想法，但這在廣州并不容易。說到底都離不開“口岸，口岸，再口岸；定位，定位，再定位；管理，管理，再管理。”三者缺一不可，排列順序也不可以逆轉。
    我們考慮的地區是在珠三角的中心城市，面積不能低于4萬平方米。其實，我一直都在尋找開新店的場地，也談過很多個項目，但最后都因為各種原因流產了。王府井集團的發展思路有以下幾種：一是存量資產發展，收購、并購、重組或是參股都可以；二是新開口岸，進行增量發展，要考慮項目的條件、環境、位置以及周邊消費群的消費能力。
    在廣州，百貨競爭非常激烈，即使廣州的GDP和北京差不多，但北京有十幾家年銷售額過十幾億元的單體百貨店，但廣州就很少，這和廣州人的生活方式有關。王府井百貨公司董事長兼總經理鄭萬河說過，我們要鳥瞰天下，而不要仰視天空。這樣才能把握戰略機遇，看清楚正確的發展方向。一個企業不可能不犯錯誤，但方向性錯誤不能犯，企業也不可能抓住所有的機遇，但歷史性機遇不能錯過！