四年來的風雨坎坷，在光明乳業股份有限公司（600597.SH，下簡稱光明乳業）總裁郭本恒的心中，仿佛云淡風輕。
“我做事情看得比較長遠，要看10年后的發展�！彼谂c本報記者的對話中反復說了這一句。我們坐在北京國貿酒店80層的咖啡廳里，視野所及，北京CBD全貌一覽無余。
時光倒流至2007年，郭本恒作為一匹“黑馬”就任光明乳業新帥。其時，光明乳業已經從2001年初的全國第一、乳業三國中的“ 曹操”，經歷2004之后三年的銷售低迷，滑落至“劉備”的位置，公司上下士氣低沉。光明乳業的未來如何重現光明？
面對巨大的壓力，如何在短時間內扭轉逆局？郭的內心堅持著“看長遠”的心態，同時又有一種莫名的激動——他是一個喜歡挑戰的人，“到目前為止，我想干而后來放棄的東西還沒有。我是輕易不投降的人，在絕望的時候我也不投降，寧肯殺身成仁。”他笑著說。
于是，一個在三年內“復蘇—成長—騰飛”的“三步曲”戰略被迅速制定，對光明內部一系列的變革手術也馬上開展。戰略定位由“聚焦新鮮”變革為“聚焦乳業，做強新鮮，突破常溫，實現百億”；組織架構上顛覆了麥肯錫為光明設計的矩陣模式，結合市場實際和公司自身發展階段，調整為“一大將軍（常溫）、兩小天鵝（奶酪和奶粉）、五虎上將（五大地區事業部）、十八羅漢（十八個省部）”；內部管理上砍出“三板斧”，以重獎重罰為標志的業績文化、以股權激勵為標志的風險共擔機制、以“金字塔梯隊”為標志的“火箭人”培養計劃。
這期間波折不斷，2007年“可的連鎖店轉讓”、2008年“達能退出”和三聚氰胺對行業的生死危機，2009年“禁宣無抗奶”，一系列沖擊下，光明乳業頭三年乳制品銷售收入仍實現了累計60%左右的增長，每年增幅超過行業整體增速。
2010年終，光明乳業的“騰飛”計劃即將實現，年銷售額沖擊有望百億，他再一次提出了要管未來10年的一個長遠目標：“做中國乳業中的知識分子�！�
眾所周知，近年來，以乳業為代表的中國食品行業丑聞不斷，此時高調的提出這個口號，他意欲何為？在這個理想主義色彩濃厚的“旗幟”下，光明乳業將如何實現“三足鼎力”乃至“彎道趕超”？在這個加速發展的路上，他又在思考哪些戰略，擔憂什么問題？
答案，在接下來的對話中一一展開，更早在他“看十年”的心態中顯露端倪。
定位
“我希望盡快將中國乳業三足鼎立的局面穩固起來，在三到五年內，與對手打成平手”
《21世紀》：你現在還覺得光明乳業是三國當中的劉備嗎？因為2001年我們肯定是三國當中的曹操嘛。你怎么看待這種角色的轉換？
郭本恒：我感覺實際上劉備還是曹操還是孫權都沒有關系，我說劉備是基于我們在行業里三甲的地位，相對比較弱小的感覺。我們也是希望盡快將三足鼎立的局面穩固起來。
在三甲里，我對光明乳業的定位相對是非常明晰的。在體量上，我近幾年比他們小一點，但在三到五年內，我感覺應該是半斤八兩的關系。再一個，我們會在各自不同的產品品類里邊各有千秋，比如說在保鮮奶、酸奶、奶酪里邊我肯定是中國第一。在奶粉上面，尤其是超高溫方面，我跟他們要有可比性。
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