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業態變遷與創新，連鎖經營推廣和深入，縱橫勾畫了廣東商業十年發展軌跡！

縱向上，從傳統大百貨的“一枝獨秀”走向“百花齊放”，直至在最尖端的零售業態——購物中心方面，掀動了一場波及全國的商業地產浪潮；

橫切面上，從早期滿足“菜籃子”、“米袋子”等快速消費品需求，連鎖經營的星星之火，已蔓延到幾乎所有大眾消費品領域；連鎖經營主體，徹底打破舊有的條塊分割，各種所有制主體、不同行業資本紛紛匯入連鎖經營洪流，連鎖方式層出不窮，已成為社會就業個人創富的主通道；連鎖經營規模，統領數百、上千家分店的行業航母紛紛下水；連鎖經營網絡，擺脫行政區劃束縛，從不囿于一鎮一區一市，實現了跨市跨省乃至跨出國門的飛躍！

而政府的擘畫，資本的力量，則為坐標的主角——粵派商業犁開了一道個性鮮明的溝壑阡陌！

軌跡縱坐標：業態變遷與創新

過去的十年，是廣東零售業態從單一、粗放、以我為主走向多元、精細、以市場為主的十年。無論外企抑或內商，躑躅不前甚至慘痛收場，或者一路高歌崛起一方霸主，其間的悲歡遭遇都揭示了一個冷峻現實：業態輪回不可逆轉、業態創新不容停息。

1、百貨業老大地位被取代，大賣場時代降臨

當2000年深圳萬佳百貨首度成為廣東“零售王”的時候，意味著以大型綜合超市為代表的新興業態，最終取代以百貨公司為代表的傳統業態在零售業中的主導地位，一個大賣場時代開始降臨。

事實上，1996年大百貨的開店狂熱，已預示著發展至顛峰的傳統大百貨盛極而衰，從仟村、國豐停業，宣告廣東大商場關門倒閉史開始，之后深圳發生粵民百貨和廣客隆事件、佛山興華退市、廣州華夏百貨、華廈康隆、南豐商場、沙河百貨易主消失，直至2005年1月18日，南方大廈徹底變身國際電子數碼城，標志著曾叱咤一時風光無限的傳統大百貨退出歷史舞臺。

流水落花春去也，換了人間。無論中外，成熟的百貨業態長期擔當的零售業主角地位，終被大賣場、倉儲店等高成長性業態所取代，已是不爭的事實。但成熟不代表衰落，配角不等于消亡，2000年廣東大百貨走過4年“雪山草地”初露歡顏，到2005年再度興旺，甚至出現廣東百貨業首次異地并購行動（茂業收購成商），都顯示了在邁入小康注重高品質生活、經濟持續高速增長的廣東，大百貨依然可以擁抱朝陽。

從天貿南方大廈作為廣東大百貨首次進“城”（購物中心）安家，廣百銳意進取數次變身，驅動百貨、電器、購物中心“三駕馬車”圈地布網；友誼擴場、入主時代、正佳、深挖VIP資源；深圳天虹、茂業、歲寶堅持多條腿走路的連鎖擴張。。。。。定位精品化、服務個性化、經營購物中心化、連鎖擴張規模化四大特征，已深刻烙印在這批殺出重圍的百貨舊部身上。

要么活著，要么死去。戀棧于傳統百貨的輝煌，遲早被業態輪回的車輪碾碎；革故鼎新，把握時代脈搏，盡早擺脫傳統百貨垂死陰影，枯木亦可逢春。佛山興華、珠海百貨、香洲商場等老企業煥發青春，便是引業態和機制活水，發百貨新枝的經典案例。

如果說1996年大百貨由盛轉衰，是告別大百貨時代的開始，是革傳統商業的命，那么，進入21世紀全面小康生活，只有集約度更高、體量趨大（百貨公司購物中心化）、精品味個性化更足的新型連鎖百貨品牌，方能體現都市商業的基礎、核心和靈魂�？梢灶A言，城市櫥窗、時尚風向標的都市百貨業，在“后大賣場時代”的南粵商業地產浪潮里，必能找到屬于自己的一方晴空！

2、外來商業：十年苦修本土化課程

中國第一家美式購物廣場、美式會員商店、歐式倉儲店、日式GMS、港式標準超市，美式加油站便利店都降生在廣東，廣東為外資商業深耕大陸市場，尋求業態本土化良方提供了一座通風良好、溫度適宜、陽光充足的實驗室。

然而，外來和尚不一定都能念好經。

曾創下全球萬客隆店鋪最高日銷售400萬元紀錄的大陸第一店廣州萬客隆，入穗7年僅下兩子，2003年改換易初蓮花超市門庭抽身而去；廣南歇業、百盛撤場、臺灣7to7、燦坤電器、諾瑪特短命夭折，AMPM、歐倍德分別敗走城市便利店和專業家居建材市場。

走的終須走，傷的終傷透。盡管離場原因紛紜復雜，但至少在業態本土化專修課程上，他們都未能交出讓市場滿意的答卷。

相反，拒絕墨守成規，因時因地制宜，調整業態布局，包括大型超市、便利店、專業店等具有極高增長率、代表現代流通產業發展方向的西方先進業態，一旦融入東方巨人軀體，其發展熱力灼人。

2000年11月17日，在撤離廣州18個月后，香港百佳以全新的面孔，在中旅商業廣場負二層開出第一家超市。經營面積6000平方米超市日均銷售過百萬，最高一天超過140萬元，掀起“百佳旋風”，印證了業態改造后釋放本土市場能量的無窮魅力。

改良歐美郊區大型綜合超市業態，變身城市社區型大賣場，滿足居民便利、就近、一站式購齊需求，9年前發軔于廣州的臺灣好又多，現已成為廣東規模最大、分店最多的外資零售企業；第一個獲國家批準的外資連鎖便利店合作項目的7-11，14年來耐心打磨穩健發展，逾200家分店規模穩居廣東第一。

2002-2003兩年內，趁著中國2001年底宣布正式入世的零售業東風，初窺本土化門徑的外資商企在粵開店提速。

2002年沃爾瑪全國新開7家店，首家社區店在深圳露臉；家樂福不遑多讓，除敲開廣州大門外，同年全國新增8家分店，到2003年全國分店數已達44家；入華六載一直謹守著“開店游戲規則”的日本吉之島，到了2002年看來是有點急了，年內在粵連下三“城”，超過此前6年總和；繼2002年3月28日，廣東首家也是全球最大分店安營深圳后，百安居在羊城一年安下兩個新居。

外資零售企業在擴張新店同時，還以設立采購基地、配送中心的方式，提高本土化程度和加重出口換市場的談判籌碼。2001年，在廣東沒有開新店的沃爾瑪，把全球亞洲區采購總部從香港遷移至深圳，到2002年8月，更是干脆將全球采購中心再從香港搬到深圳。2005年，沃爾瑪在華采購額超過1446億元人民幣。

《2004年中國流通產業發展報告》顯示，八成以上在華外資企業集中在東部地區，大型綜合超市業態成為外資首選，東部地區城市，營業面積在8000平方米以上的大型超市中，外資份額占23%，少數城市超過一半。

毫無疑問，主推大賣場進攻模式，既可打擊本土剛剛興起的食品超市，又在價格上與中國商業主力——百貨店爭奪市場，同時經濟氣候適宜（中國經濟通縮時期，廉價型購物傾向明顯），以大賣場切割中國零售市場肥肉，已成為外資伙伴們的共識。

然而，屢屢發生的食品安全事故、與供應商敵對事件等等，都一再提醒外資零售業者小心陷入“本土化迷途”，包括公關策略、政府溝通、零供關系等在內的業態本土化課程，都有待時日修煉深造。

幸福家庭皆相似，不幸家庭各有各不幸。跟部分外資在粵遭遇滑鐵盧相比，涉足廣東的內地商企似乎景況更糟。仟村百貨先行倒地，賓友賽特敗走億安；北京華聯中旅店開業僅三月即歇業調整；北京華聯華南地區唯一綜超珠江新城店丟盔卸甲；世紀聯華超市艱難調整；中央商企易好家易手國美。

廣州王府井、聯華快客、可的便利店、頤高數碼及南下拓疆的國內家電零售業巨頭，在粵生存下來且發展壯大的“外來戶”屈指可數，因而他們不同程度上的成功，足可為后來者提供本土化課程的精彩教案。

3、廣深連鎖商業：兄弟爭霸誰主沉浮

   2000年，新舊世紀之交的一年，也是深圳連鎖商業整體超越老大哥廣州的一年。從這一年到2005年，廣州商家再無法品嘗”廣東零售王”的甜蜜，其中2003、2004兩年，穗商甚至跌出廣東零售企業龍虎榜前五位（見附表三）。 

附表三：2000-2005年廣東零售企業銷售龍虎榜前五名

（以上內容據廣東省連鎖經營協會歷年統計資料整理）

1995年，當全國零售企業百強聚會鵬城時，作為東道主的深圳還沒有一家零售企業有資格走進那個會場。因為那一年，深圳最大的天虹商場零售額也不過3．45億元，只及當時廣州百貨大廈的33%，新大新的35%。

歷史總是在某些節點上不期而遇。昔日南下拜師學藝的“上海徒弟”全面趕超廣東師傅，跟深圳商業大步趕上兄長廣州的時間，細究起來都從1996年開始。

    那一年，沃爾瑪、家樂福歐美兩頭零售業雄獅闖進深圳零售業“圈養”的領地，讓深圳本土商家不得不以羚羊般的速度展開一場與獅子們的賽跑。到1999年，深圳已是廣東最多大商場的城市（見附表四），廣東現代商業零售業新一輪

太陽已在大鵬灣畔冉冉升起。

附表四：1996-2000年深圳新開5000平方米以上商場

到2000年，深圳萬佳百貨以比第二名的廣百大廈，多出相當于后者三個月銷售額的3.2億元躍居全省首位之后，支撐廣東商業的廣深兩大陣營，企業整體實力對比的鴻溝開始變得越來越巨大。

2001年廣東本土零售業擴張再現“深圳速度”，深商大放異彩：在時隔3年后，華潤萬佳為粵商爭回全國十強一席；斜刺里殺出黑馬新一佳，從2000年廣東五甲之外闖進第二，一年新增8家分店，是“食量”（營業額）增長最大、“產子”（開場）最多、“人丁”（分店）最興旺的廣東大型連鎖超市企業；華潤萬方新開店49間，新增經營面積5萬多平方米，是全省新開分店和分店數最多的超市集團。2001年深商鐵騎踏遍全國，猶如一具具隆隆發動的戰車，深圳連鎖商業從這一年開足馬力往外擴張。全國各地700多間門店一年內悉數掛上“深”字號“戰旗”。

2002年，深商擴張延續上年“井噴”勢頭。據深圳市經貿局統計，當年深圳連鎖企業新開門店400家，增長60%，其中10家重點連鎖企業新開門店337家，深圳119家，外地218家。

2003-2004年，深圳15家重點連鎖企業新開門店數都保持在200家以上。至此，深商雄霸廣東的偉業初成。當年風中飛奔的羚羊，已在物競天擇的“草原法則”放養下，進化為并吞八荒虎視中國零售業版圖的血性狼族！

是什么演繹了這一出廣東零售業“狼之圖騰”？是高成長性業態的吸納和創新，連鎖商業的深入推進，牽動了資本的“法眼”，進而完全顛覆了廣深商業力量對比的天平！

正因為強敵環伺，且帶來最先進的業態“兵器”，近身肉搏戰中，迫使本土商家創制琢磨出諸如萬佳“超市+百貨”、新一佳“超市+專柜+百貨”、茂業“地產+百貨”、民樂福“大百貨+大超市+人性化服務”等土洋結合的實戰技法；正因為早早便割斷連接政府的“臍帶”，從一開始就甩脫了政府的“拐棍”，一方面使深商始終保持著旺盛的的學習-吸收-創新能力，藉此打造其核心競爭力；另一方面，企業少了“婆婆”的干預，完全按市場規律、資本意志運行，為外界強大資本的注入創設了“無障礙通道”，反過來讓企業更上層樓睥睨天下。

萬佳背后有華潤，天虹身后是中央企業和香港資本，廣核電和私人資本共同“輸電”新一佳，民潤首獲外資基金青睞，茂業借助地產資本成功收購成商借殼上市，海王星辰引來高盛投資，一致藥業背靠國藥控股。。。。。。驅動深圳連鎖商業車輪的不是政府和老牌國有企業，而是多元化資本構成的上市公司、外來財團、海外基金，是市場、資本這些看不見的手，使深圳連鎖商業長得牛高馬大，具備對外擴張的實力和動力。

“深圳零售業蓬勃旺盛的活力主要源于超市、倉儲店、便利店等各種新興零售業態的充分擴張，以及對傳統業態業種的徹底改造，而連鎖經營方式更顯現了強大競爭力�！睆V東省連鎖經營協會會長孫雄的精辟概括可謂一語中的。

連鎖超市有華潤萬家、新一佳、人人樂三強為代表，連鎖藥業有中國首個分店數突破千家、直營店最多的海王星辰作領頭，百貨業隊伍里有全國單體面積最大的茂業和分店數全省最多的天虹作先鋒，至于新興的購物中心業態，開業一年半的華潤萬象城，眼下則成了中國購物中心實戰課程里最熱鬧的公共課堂！

2005年，廣東省連鎖經營銷售總額1635.88億元，同比增長26.1%，占全省社會消費品零售總額20.8%，其中，深圳以47%的連鎖率高居全國大中城市首位，而廣州僅以27%列第六位。入選中國連鎖企業百強13家粵企中，來自深圳的企業占了10席，廣州僅兩家（見附表五）。

附表五：2005年中國連鎖百強入選粵企名單

（來源：中國連鎖經營協會）

     相比于深圳同行，廣州商家在業態創新上總是一而再地重復“起大早，趕晚集”的遺憾。1981年友誼開設中國大陸第一家超級商場、1987年南大開辦“24小時便利店“、1993年南大首創“廣客隆”貨倉商店，在當時都堪稱國內先驅，可惜先行一步后未能再行一步，最終未成大器。

    相反，敏感捕捉市場風向，適時創新業態，調整商品結構，校正企業發展坐標，往往可能絕處逢生。同為廣州“五朵金花”之一的宏城超市搖曳至今花開羊城，歸功于1998年及時主打生鮮和社區牌；中國本土“連鎖超市之父”東莞美佳，一手與宏城幾乎同時引入生鮮經營，另一手撒出美宜佳便利店的大網，加盟店潤物無聲“潛入”羊城；即便是后期因資金乏力不支倒地的廣州島內價，其從萬客隆身上去粕存菁，開創廣州貨倉店先河的慧眼和魄力，至今回想仍令人熱血賁張！

    再看廣州主流業態百貨業，如果不是經歷市場低迷期的炙烤，以新型百貨姿態，從明確定位、擴展外延、擴充規模、依托購物中心等方面入手，焉可迎來2005年銷售、利潤雙豐收的好年景？

花自飄零水自流。業態陳舊老化，缺乏創新能力，注定遭受市場的冷落和資本的拋棄。廣州老百貨們黯然逝去的身影，已無言揭示了業態創新不容停息的鐵律的無情。

兄弟爭霸誰主沉浮？前一個十年，以高成長性業態為矛，以現代流通業主流的連鎖經營方式為盾，連鎖商業的現代化水平、企業規模、行業集約度，“弟弟”深圳都毫不留情地超越了“哥哥”，連續8年社會消費品零售總額增幅均高于廣州，十年間市場擴容4.8倍（同期廣州僅增長2.8倍），市場蛋糕從十年前相差一倍有余，縮小到2005年僅比大哥“矮”1/4“個頭”。（見附表六）

附表六：1990-2005年廣州、深圳兩市社會消費品零售總額對照表

（單位：億元；同比：%；資料來源：廣東省統計局）

穗深商業爭霸永無停息，下一個十年，且看誰領風騷？！

4、珠三角商業地產：痛并快樂著

1996年2月9日，一個星期五的上午。當一大一小兩間鋪迎來天河城第一批顧客時，猶如念著咒語的阿里巴巴打開了一扇寶藏的大門。天河城開業10年，為舶來的現代零售業最高級發展形式——購物中心或MALL，添寫了一筆最傳神的“中國式”注腳！

從購物中心選址、資金運用、建筑設計、規劃布局、租賃經營、物業管理等涉及購物中心開發營運的各個層面，形成了一套可資借鑒的經驗和理論，是“注腳”的內容，而其精髓則是為西風東漸的購物中心業態，找到了一條中國化的道路。

在天河城出現之前，叫“購物中心”的或是百貨公司的擴大版，或是分散出租場地的集散型專業市場。天河城的成功，培養造就了中國大陸第一批進駐購物中心經營的商家，當中既有首次“進城”的大百貨，也有借此成名致富的租戶，其結果是徹底顛覆了街鋪式單體化經營的傳統商業理念。

是天河城首先摸索出“有中國特色的社會主義初級階段的購物中心”，必須堅持“只要衣冠整，來的都是客”的人本思想，由此第一個掀動中國大陸購物中心“全年齡段、全客層型”的完美風暴；是天河城10年來風雨實戰的磨練，錘打了一支沉穩實干的管理隊伍，為珠三角乃至中國購物中心產業建造了一所人才輩出的“黃埔軍校”；是天河城、廣州購書中心、天河體育中心所形成的“金三角”，共同喚醒了沉睡的天河路商圈，連同后來者的加入扎堆，改寫了廣州零售業生態格局，“華南第一商圈”的王者風范隱然浮現。

當然，也是天河城的示范效應，引來無數英雄競折腰，第二、第三波造MALL熱風起云涌，商業地產概念浮出水面（見附表七）。

“一時一地一購物中心”，決定了購物中心必須因時因地因人而異，其業態本土化的難度、強度，遠超于其它零售業態。

一是國外經驗必須與中國實際相結合。零售業是一門本土化的藝術，不是潮流化的藝術，中國的購物中心是給中國人開的，要根據本區域的消費特點進行商品組織、結構設置、功能布局，很多時候或許需要的只是領先半步，領先一步就會發生偏差，甚至重大失誤。

二是穩步發展與適時調整相結合�？沼衅浯罂沼衅浔碇粫�一吹就倒，追求一步到位可能步步皆輸，怎樣為入租商戶省錢賺錢，怎樣留住顧客腳步多一小時，或許離成功已然不遠。

三是市場耐心和資本決心相結合。一開即火的MALL幾乎沒有，但一開漸旺長旺的MALL已有表率，要想造MLL日不變為“末日”，決意燒錢之前不妨培養好細心、耐心和精心。

附表七：廣東省超10萬平方米的主要購物中心

軌跡橫坐標：連鎖經營推廣和深入

1990年12月26日，在廣東虎門，東莞糖煙酒公司屬下的一家名叫“美佳”的舊門店，在裝修一新后掛出國內第一塊連鎖店招牌。那時，它帶給人們唯一的新鮮感是這種“連鎖店”里怎么沒見賣鎖。有誰想到那把看不見摸不著的“連鎖”，會在未來的歲月里如此深刻地改變中國零售業的命運。

彈指10年，2000年12月26日，歷史安排了一次意味深長的巧合，讓廣東連鎖商業在迎來她的10周歲生日的同時又來到了新世紀和WTO的大門前。這一天，廣東省連鎖經營協會特意選擇了廣東連鎖商業的誕生地東莞，舉辦了一場“廣東連鎖商業10年回顧與發展座談會”。時光荏苒，又過了6年，在迎來協會10周歲生日的時候，在廣州，“廣東商業十年盛典”又讓我們有機會站在過去和未來的分界線上，思考廣東連鎖商業成長的心得，許下對明天的祈愿。

正如6年前廣東省連鎖經營協會會長孫雄所預言的：進入新世紀的連鎖經營，將加快涵蓋所有商業零售業態，連鎖經營成為商業零售業的主流組織形式和經營方式地位牢不可破（見附表八）。連鎖經營已從干貨、食雜、服裝、鞋帽、百貨、家電等日用消費品銷售、推廣到藥品、書報、家具、建材、洗衣、沖印、攝影、酒店、影視、汽車銷售等等，飲食起居，休閑娛樂，“無業不連鎖，無處不連鎖”，猶如一只五色斑斕的萬花筒，映照出率先進入小康社會的珠三角地區人民多姿多彩的生活。

過去的十年，廣東連鎖商業在數量、規模、地域、經營內容上的突飛猛進，徹底顛覆了舊有的流通格局，打破了地區與商業系統內部行政及人為分割，鋪設了中小投資者創業致富的金光大道。連鎖經營推廣和深入所引發的革命性風暴，徹底改變了無數粵商的命運。

附表八：1995-2005年廣東連鎖商業發展狀況

然而，過去的十年，潮漲潮退之中，廣東連鎖商業深層次問題也如浮沙礫石暴露無遺——

一是市場與利潤孰先？規模的擴張，很多時候并沒有給企業帶來可觀的利潤，反而埋下日后資金鏈斷裂的定時炸彈；然而規模上不去導致議價能力弱，價格降不下，品類多不起，總部管理成本下不來。難道連鎖企業只有“擴張找死，不擴張等死”一途？擴張戰略上的“二律背反”現象成為許多連鎖企業揮之不去的夢魘。

二是下“圍棋”還是下“跳棋”？前者是穩固大后方，精耕細作所在區域；后者則把全國市場看作一盤棋，行軍布陣高舉高打，推土機式跳躍式發展。零售業講究本土化，戰線過長不利持久戰，故前者寧愿選擇細嚼慢咽本土市場；“后花園”騰挪空間逼仄，外地市場存在業態時間差，追求全國連鎖業霸主地位，是后者跨出“城門”甚至國門的理由。

三是供應鏈的話語權孰強孰弱？歷經10年發展，廣東連鎖商業已從過去店與店的競爭，轉變為供應鏈的競爭，但層出不窮的工商矛盾（如家電連鎖零售業）、零供矛盾（超市與供應商之間）、銀企矛盾（銀行業和零售業）、消費者矛盾（食品問題），都充分說明了話語權的控制與反控制力量此消彼長，凸顯企業技術、人才、管理等一系列深層次問題。

四是政府之手、資本意志、市場力量三者博弈，如何找到均衡點？資源整合的關鍵點在哪里？“起大早，趕晚集”，廣東這塊中國商品和購買力資源最富饒的熱土遲遲孕育不出連鎖商業的巨人，是觀念的落伍削弱了流通業發展的后勁，是資源的分散、"小老板"的心態擱淺了下水的"商業航母"，是市場的分割扼住了連鎖業放聲高歌的喉嚨，是技術的滯后消減了商業企業蓬勃的生命力，是人才的短缺嚴重打壓了企業創新的熱情……。

廣東連鎖商業的發展資源主要來自社會，發展動力來自市場機遇和企業自主行為。但這種市場化機制或許會使企業的創業期顯得漫長而艱難，當這種機制一旦成熟，它釋放的活力和高效率是任何政府行為所難以比擬的。