| 王先慶說，早在2007年，百思買就有退出中國的想法，但隨著新的亞洲區總裁上任，退出計劃被擱置。但2009年年中，百思買昔日的最大對手電路城宣布破產倒閉，在它召開新聞發布會的那天，它仍舊是全球第二大電器零售商，半個小時的發布會之后，電路城就帶著這一光環徹底消失。這一事件給了百思買極大震動，在繼續堅守中國一年半之后，百思買終于決定退出。王先慶把百思買的失敗歸結于兩個原因：“一個當然是成本問題，百思買在中國沿用美國模式，耗費大量現金流，但每年的利潤很少，雖然它毛利率高，但蘇寧和國美的銷量太大，所以成本低廉的優勢很快就顯示出來。第二個是金融危機的問題，電路城的倒閉就是金融危機的連鎖反應，百思買還能堅守一會兒，但不能說對它沒有影響�！标悹N也認同這個觀點，“事實上，百思買在北美地區的開店進度也放慢了”。原載《新周刊》，原標題為：百思買沒有買到中國心。 翻開德勤會計事務所的審計報告，在全世界的電器零售業中，百思買仍然排在老大的位置，不可動搖，在整個零售業的統計中，百思買也排在第21位，只有沃爾瑪和家樂福這樣的日用品零售商能夠擠到它身前。再翻開美國零售業最權威的雜志《賣場》，百思買在“全球零售業250強”榜單中排在前20名，在榜單中還能看到熟悉的國美和蘇寧，前者排在第91位，受黃光裕和陳曉爭權事件的影響，排名比上一年下降了28位；后者在2010年的業績有所上升，但仍然沒有進入前百強，剛好站在中間位置，排名第125位。 數字總是叫人迷惑，它具有欺騙性，但也具有強大的說服力，再有先見之明的觀察家如果僅僅查看這份榜單，也絕對估計不到，百思買在中國只是一個小弟，每年為總部貢獻的收入不超過集團總收入的0.2%。實際上，在榜單發布后不久，百思買宣布退出中國。 宜家模式的破產 誠實一點，不管百思買每年能在中國賣出多少臺功放，多少臺電視，在它的賣場里購物，就是一種享受。比起來，國美和蘇寧是電器零售業中的農貿市場，而百思買則是宜家，賣場整潔，貨架靚麗，貨品包裝清爽，連貨品擺放的方式和標價簽都充滿美感。但是，它還是關門了。 在沃頓商學院的營銷學教材中，百思買從來都是以成功案例的身份出現的，關于它，沃頓商學院的教授魯賓斯坦的名言是“百思買把東西賣得再貴一點，我還是會去買，因為它提供的是知識型的服務”，但5年過去了，事實證明知識型的服務在中國行不通。 2005年春節的時候，百思買把亞太總部設在上海，在深圳建立了華南分公司，在制造業發達的武漢建立了采購中心，全球最大家電零售商的中國擴張行動就此展開。很容易就能找出這次擴張行動在中國是史無前例的，或者至少說，它和其余零售商的做法不一樣。在家樂福、沃爾瑪、麥德龍和國美、蘇寧紛紛租用商業賣場的時候，百思買選擇了買斷的方式，它付出現金，獲得賣場的主導權，從裝修到布局都自行設計，費用也自己承擔，而通常來說，這些費用是由供貨商出資的。易觀國際的商業解決方案分析師陳燦說：“‘買斷方式’是百思買一直以來的商業原則，這一原則從創始人舒爾茲創建百思買之初就定下來了，那時候百思買還不叫百思買，叫音樂之聲，是一個專賣錄音機和收音機的連鎖店，但當時它就擁有賣場的全部產權，商品也全都是自己一次性買斷的，不用供貨商給進場費�！边@種商業模式的直接結果是，百思買的商品價格會比普通的零售商更貴，在付出大量的自有資金后，形勢已經不允許它采用低價策略。 鮮有人知的是，無法承受低價之痛的百思買同樣打過價格戰，陳燦說，一直到1992年，百思買都只是美國電器零售商的第二陣營，無法擠進前三名，“當時美國最好的電器零售商叫電路城，百思買和一家叫高地超級商城的連鎖店處于同一個級別。為了沖進第一陣營，百思買和高地打過為期兩年的價格戰，高地宣布破產，百思買的利潤也降了40%”。在付出沉痛的代價之后，百思買才開始調整策略，店面內不再設柜臺，逐漸演變成今天的開放式賣場風格，客戶可以隨意挑選和試用商品，同時增設很多附加服務，從而保證高價商品的銷量。 這種被魯賓斯坦教授概括為“開放經營+知識型服務”的模式在美國獲得成功，1996年，百思買的銷售額已經從1987年的2.4億美元狂飆到72億美元，增長了30倍；到2005年，百思買在北美地區的連鎖店超過1000家，每個賣場的平均面積達到了4.5萬平方英尺。再來看一組更直觀的數字：2010年，百思買的毛利率為25%，而國美與蘇寧的毛利率只有10%。 但有中國特色的中國市場被證明無法容納一種已經取得成功的美國模式，毛利率10%的國美和蘇寧在5年抗戰后輕易擠走百思買，一種商業模式的失敗總有更深層次的復雜因素。 成本之痛 百思買宣布退出之前，在中國地區最大的店面是位于上海徐家匯的旗艦店，除了招牌上的中文字之外，它最大限度還原了百思買在美國的面目，所有的商品是按照商品類型陳列，而非品牌，服務人員都是百思買的員工，而非供貨商派來的促銷員。百思買的中國總部一直拒絕透露百思買在大中華區的開店成本，但在北美地區，百思買每開一家新店，費用最低為300萬美元。 在成為大的連鎖集團后，百思買一直試圖保留“音樂之聲”時代的小店風情，有能說出每件產品功能、歷史乃至趣聞的工作人員，有別無分店的個性化服務。這些元素在小店時代實現起來并不困難，但作為一家大型的連鎖店，做到這點并不容易。陳燦說，百思買開店之前會做周密的商業調查，根據選址地區的人口特征和購買歷史來決定為當地提供什么樣的商品，然后每個連鎖店根據當地人口的消費特點制定本地營銷計劃�！斑@些舉措在今天看來已經很平常了，而且實際上流程已經倒轉了，是調查公司向各個超市和零售商購買顧客的消費資料，然后推算出當地的消費習慣等等。但在當時，百思買改變了零售業的格局。” 改變格局不可避免地要牽扯到一個重要的商業考量――成本。店面的產權、商品的所有權、員工的培訓，只有巨大的財政開支才能堆出小店風情，一座零售業的通天塔就這樣建成。這種具有冒險性的商業模式在海外取得了良好的效果，但在中國卻寸步難行。廣東商學院的教授王先慶認為，百思買的錯誤在于太過超前：“百思買的價值至少要10年后才能在中國體現出來，它的知識型服務模式只能在發達國家生效，那里有成熟和完善的市場條件來包容這種模式。在成熟的市場條件下，其實價格就不是購物的主要參考因素了，服務才是。中國人追求的價值和美國人不一樣，我們對服務要求不高，我們要的是更多的免費贈品，更低的價格。彼此追求的東西不一樣，其中一方就只能走人。你看看廣東，沒有一家百思買的連鎖店，這就能說明問題�！� 王先慶說，早在2007年，百思買就有退出中國的想法，但隨著新的亞洲區總裁上任，退出計劃被擱置。但2009年年中，百思買昔日的最大對手電路城宣布破產倒閉，在它召開新聞發布會的那天，它仍舊是全球第二大電器零售商，半個小時的發布會之后，電路城就帶著這一光環徹底消失。這一事件給了百思買極大震動，在繼續堅守中國一年半之后，百思買終于決定退出。王先慶把百思買的失敗歸結于兩個原因：“一個當然是成本問題，百思買在中國沿用美國模式，耗費大量現金流，但每年的利潤很少，雖然它毛利率高，但蘇寧和國美的銷量太大，所以成本低廉的優勢很快就顯示出來。第二個是金融危機的問題，電路城的倒閉就是金融危機的連鎖反應，百思買還能堅守一會兒，但不能說對它沒有影響�！标悹N也認同這個觀點，“事實上，百思買在北美地區的開店進度也放慢了”。 沃爾瑪的沖擊 連鎖零售業被公認為是受金融風暴影響最小的行當，沃爾瑪和家樂福都保持著高增長率，和百思買相比，它們的優勢顯而易見――銷售主力是日用品和食品。金融風暴刮得再響，日子還是要一樣地過。如果說百思買在中國只是和谷歌等巨頭一樣，遭遇了水土不服的局面，那么這并不能解釋它在北美市場的裹足不前，在退出中國之前，百思買也同樣關閉了在土耳其的連鎖店。“有一些行業是受益于金融風暴的，比如電子商務�！标悹N說，網上購物的優勢已經被分析得很透徹，但也需要分別對待，“對淘寶上的賣家來說，它們的優勢就是價格低，而對大型零售企業的網店來說，除了價格優勢之外，它們還延展了自己的服務范疇。百思買精通的是線下零售業，很自然地會受到線上零售的沖擊。”最積極開展線上業務的連鎖零售商是沃爾瑪，去年，沃爾瑪在巴西推出了電子商務業務，顧客可以在網上下單和付款，由工作人員配好商品，然后顧客就能在賣場中出示證明，直接提走商品，省去很多時間。沃爾瑪在日本開設的西友百貨也通過日本最大的網上商城樂天市場銷售商品，并設有獨立的電子商務網站。陳燦說：“在中國，沃爾瑪仍然以傳統的大賣場為主，但最近也傳出了意圖收購京東商城的消息。”沃爾瑪每年約4000億美元的銷售額中，Walmart.com在線業務每年要貢獻將近20億美元的銷售額，并且實現了盈利。沃爾瑪在美國的在線點擊率僅次于亞馬遜，排名第二，電子商務多年的發展證明，eBay模式正在走下坡路，而亞馬遜模式則成為主流。在沃爾瑪之后，全球第二大零售商家樂福也在啟動在線商城項目。在美國，前500強的在線零售商中有150家是傳統零售商，其銷售額占總量的39%。這也不難理解越來越多的零售巨頭投向在線市場。 很多人曾經認為，在線零售能消除中間商，無需倉庫和存貨就可以將商品直接銷售給顧客，成本被極大壓縮了，這也是眾多CEO宣稱它將取代傳統零售業的主要原因。然而，亞馬遜很快發現這樣的模式存在很大問題――要及時滿足顧客的購買需求，它同樣需要倉庫和大量的庫存。亞馬遜早已不再堅持只進行網絡業務的策略，也不再竭力維持其獨立性，而是廣泛開展合作。實際上它已經承認無法獨自完成它的宏偉目標，原因很簡單――不管倉庫有多大，亞馬遜不可能存儲顧客需要的每一種商品。 那些具有網絡、商店和目錄銷售的多渠道零售公司將是在線零售的最大贏家。在英國，76%的顧客在購買新車時都先在網絡上瀏覽相關信息，然后再到代理商處購買汽車，但很少有人會直接在網上購買汽車，貴重物品更加符合這個規律�！斑@對百思買來說本來是個好機會，因為電器也是貴重物品，但百思買從來沒有染指過電子商務，白白地看著自己的線下成本日益增加，卻無法從網上獲得一分利潤。這才是它最大的問題�！标悹N說。 但無論什么問題，它已經和中國顧客無關了。 原載：《新周刊》，百思買沒有買到中國心 |
