傲立潮頭 金融海嘯后的強勢擴張

　　一艘商業(yè)航母正在加速行駛，即使在遭遇席卷全球的金融海嘯之時，也絲毫沒有影響到其前進的步伐。

　　2009年，廣百在延續(xù)前三年高速增長的基礎上，加大連鎖戰(zhàn)略布點力度，實施低成本外延擴張。對省內外十多個城市幾十個項目進行實地考察與科學論證，乘著金融海嘯下零售業(yè)低成本擴張的好時機，簽下揭陽金城廣場、惠州時代廣場、成都富力天匯MALL主力店、茂名富麗廣場、深圳寶鉅商廈項目、武漢摩爾城項目等六個門店，新增經營面積超過15萬平方米，接近廣百目前經營面積的一半。全年實現經營總額為128.72億元，同比增長21.45%，增速比全省社會消費品零售總額平均水平高將近32%；主營業(yè)務收入71.87元，同比增長14.56%；利潤總額3.55億元，同比增長32.06%；凈利潤2.07億元，同比增長57.39%。年度綜合業(yè)績再創(chuàng)集團成立以來的最好業(yè)績。

　　2010年繼續(xù)加速航行，僅在上半年就連下九城，簽下廣州珠江新城太陽城、花都鳳凰廣場，以及成功競拍下北京路復建大廈等。下半年又先后開出了廣百河源購物物中心，廣百成都店成功試業(yè)，珠江新城店也在年底開業(yè)；物流版快先后拓展了昆明吉利項目以及廣州保稅區(qū)東部物流基地；利用廣州眼鏡城國際專業(yè)平臺拓展了2大新場；廣州國際商品展貿城、流花展館的建設如火如荼，預計全年經營規(guī)模增長超過20%以上，在廣州國有商貿企業(yè)中獨樹一幟。

　　廣百集團加快實施百貨零售業(yè)大踏步擴張戰(zhàn)略，采取省內發(fā)展與省外發(fā)展相結合、自己開店和資本并購相結合，零售業(yè)與商業(yè)地產相結合、百貨和其他業(yè)態(tài)相結合發(fā)展的模式，以每年3到5個店的速度，快速發(fā)展，努力打造成具有國內外競爭力的商業(yè)龍頭企業(yè)。

　　與此同時，以發(fā)展與國家中心城市功能相適應的商業(yè)為目標，廣百集團正全力打造另一艘航母--現代展貿業(yè)航母。

　　此外，廣百集團正在打造永不落幕的“廣交會”。今年2月，廣百集團在與眾多強勁對手激烈競標中勝出，拿下了廣交會舊址流花展館10年的經營權，將把流花展館改造成展示中華名品的“中華匯”，匯集全國優(yōu)秀的產品，通過商品展示、批發(fā)、零售相結合，滿足客商現場展示、采購、交易的需求，打造實體展貿平臺商貿區(qū)。

　　天降大任 改革創(chuàng)新從未停歇

　　凡是繁華的都市，總有一個繁華的商業(yè)街。千年商埠廣州有一條千年古道，從秦漢造船工地遺址到明清大南門遺址，從羅馬式巨柱到新古典主義的外墻，承襲中華傳統(tǒng)之文脈，融匯中西交流之商韻，始終是廣州的中心。這條古道就是北京路。廣百股份有限公司前身的廣百大廈的第一家門店就在此，廣百集團另一著名百貨新大新公司的總店也在此。廣百集團就是從這里起錨。

　　1996年，順應中國市場經濟改革的需要，為推動廣州商業(yè)企業(yè)集團化、規(guī)模化、市場化發(fā)展，廣州市政府決定在廣百股份有限公司和廣州市商業(yè)儲運公司的基礎上，組建成立廣百集團。2001年再度重組，整合托管了廣州市大部分百貨物資企業(yè)。

　　經過10年的改制，廣百集團的發(fā)展初見成效，經營業(yè)績平穩(wěn)上升。2005年，廣百集團共分流安置了13000多名員工，為社會做出了穩(wěn)定做出了貢獻。廣百集團控股的廣百股份于2002年成功改制后，其發(fā)展更是突飛猛進，1991-2005年廣百股份實現稅利逾10億元，廣百百貨北京路店創(chuàng)單店銷售連續(xù)十幾年廣州排名第一的佳績，品牌卓著。廣百集團旗下的儲運公司也有不俗的經營效益，為集團進一步發(fā)展物流業(yè)務奠定基礎。

　　長袖善舞 上市后轉動資本魔方

　　2007年11月20日，對廣百來說有劃時代的意義。這天，董事長荀振英代表廣百股份(002187)在深圳證券交易所敲響了上市的鐘聲，成為證券市場三年多來首家IPO的百貨零售企業(yè)，圓了廣百人的上市夢，共募集資金4.67億元，公司市值達60億元。

　　為了上市，廣百已整整花了五年時間。2002年4月20日，有著11年歷史的廣州百貨大廈實現股份改制，成立廣州市廣百股份有限公司，從原來的國有大型百貨零售企業(yè)改制成國有控股、多元化投資主體的股份公司，從單一經營百貨零售業(yè)務向多元化經營拓展。廣百股份由6家發(fā)起人以發(fā)起方式成立，其中廣州百貨企業(yè)集團有限公司以“廣州百貨大廈”的凈資產出資，占廣百股份80%的股份。

　　為了突破發(fā)展資金的瓶頸，贏取投資者信心，廣百攻破了一座座堡壘。2006年，廣百進行了“三大戰(zhàn)役”，為“百萬雄師過大江”做好了充分的準備。第一戰(zhàn)役解決了當初作為資產投入的廣百廣場大廈1萬多平方米產權的難題，不僅防范了市值幾個億資產的風險，而且攻克了上市道路上的最大產權障礙。第二大戰(zhàn)役是搶攻廣州核心商圈5萬平方米單體百貨天河中怡店，為廣百的效益增添了生力軍。第三大戰(zhàn)役是拿下7萬平方米的“廣百新一城”，進一步完善網店布局。

　　五年的艱苦跋涉，終于迎來激動人心的一刻。廣百股份首日上市收漲233.22%，超于市場預期。

　　上市以后，公司資金實力增強，加速了收購，于2008年11月用4.65億元成功收購核心商圈3.3萬平方米商業(yè)物業(yè)，每年為公司減少租金超過6000萬元，既得以避免以后續(xù)租的不確定性，又改善了公司的資產結構，提高了公司經營可持續(xù)發(fā)展的能力。同時能為今后提升經營物業(yè)的整體形象，改善廣百新翼樓層功能實現物業(yè)增值從而提升經營力奠定良好基礎。

　　緊接著，廣百發(fā)起對知名百貨新大新的收購，全資控股新大新，資產規(guī)模增加20.23%，達到22.19億元，銷售規(guī)模增加20%，達到54億元。通過收購新大新的5家店面，廣百股份的經營網點一下從11個增加到16個，拓展了企業(yè)的發(fā)展空間，提升市場占有率，區(qū)域網點布局更加合理，保證公司在廣東百貨零售業(yè)的優(yōu)勢地位，躋身全國大型零售企業(yè)(單店)排行榜十強之列。

　　同時，廣百集團資本運作的步伐并未停止。2009年上半年，還購并了二個家電批發(fā)公司，加快了電器業(yè)務的擴張步伐。

　　500億夢想 板塊裂變聚合中的巨大能量

　　“爭取打造全國一流的商業(yè)流通產業(yè)集團”，廣百集團在勾勒未來宏圖時，首先寫下了這句鏗鏘之語。

　　“到2015年底，經營規(guī)模超過500億元，進入中國零售行業(yè)百強前20強！”在構思“十二五”規(guī)劃時，廣百集團從“增強消費對經濟拉動作用”這一時代大命題入手，實施“3+1”發(fā)展，即：突出零售業(yè)務板塊、展貿批發(fā)業(yè)務板塊、現代物流業(yè)務板塊三大主業(yè)，抓住商業(yè)地產業(yè)務支撐，發(fā)揚創(chuàng)新精神，促進三大主業(yè)幾何式裂變。

　　發(fā)展模式致力于從傳統(tǒng)的開店布局到資本運營增值的模式創(chuàng)新。發(fā)揮廣百集團相關多元化優(yōu)勢，強化資本運作收購的力度。

　　盈利模式致力于從單純商業(yè)發(fā)展到"商業(yè)加地產"的模式創(chuàng)新。廣百商業(yè)地產公司作為零售百貨主業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，配合集團商業(yè)物業(yè)的發(fā)展，以“商業(yè)加地產”的復合開發(fā)盈利模式為核心競爭力，增強對商業(yè)零售百貨發(fā)展的培育支撐。

　　運營模式致力于從傳統(tǒng)收租模式向統(tǒng)一結算模式的創(chuàng)新。應用電子商務與網絡平臺技術著手建立統(tǒng)一網絡結算平臺，利用傳統(tǒng)專業(yè)市場規(guī)模優(yōu)勢、新增網點應用，進而推動展貿批發(fā)業(yè)的進一步發(fā)展。

　　批發(fā)模式致力于從一般批發(fā)代理到大品牌代理的模式創(chuàng)新。在當前普通批發(fā)代理的規(guī)模效應基礎上，借助中高端商業(yè)物業(yè)的拓展和自身百貨品牌的價值增值，加大大品牌代理的引入，實現良性互動增長，并通過資本推動，實現從區(qū)域性品牌到全國性品牌的跳躍式發(fā)展。

　　營銷模式致力于從實體店面經營到網上購物并行發(fā)展的模式創(chuàng)新。轉變網上購物“配套”店面經營的思路，投重資發(fā)展新的電子網絡銷售平臺，將網上購物模式作為“另一個廣百”來經營，使其成為下一個五年中強勁的收入和利潤增長點。

　　業(yè)態(tài)組合致力于實現多業(yè)態(tài)貫穿融合共進的模式創(chuàng)新，進一步推動百貨、購物中心、超市、電器專業(yè)店等多元業(yè)態(tài)的融合。

　　團隊建設模式致力于“清淡型”向“濃烈型”模式創(chuàng)新。在人才培訓上，努力改變當前“表皮性”培訓的狀態(tài)，向“深度性”培訓發(fā)展；在團隊激勵上，改變當前“溫吞性”狀態(tài)，向“沸騰性”激勵發(fā)展。

　　廣百的大力創(chuàng)新催動廣百的大踏步發(fā)展，十二五期間的廣百，將乘風破浪，揚帆遠航。